MARKETING SOCIAL

Marketing en Salud

MITOS Y REALIDADES EN LA MERCADOTECNIA DE SERVICIOS DE SALUD

Palabra clave: MARKETING EN SALUD.

Autor: Dr. Heberto Priego Álvarez.*

En la actualidad las aplicaciones de la mercadotecnia al ámbito de los servicios de salud son amplias y en constante crecimiento. Sin embargo aun persisten variados mitos que nos alejan de la realidad. Es conveniente señalar algunos de éstos con el objeto de erradicarlos y sensibilizar a los prestadores sanitarios de la ventajas y conveniencias que tiene el uso del Marketing (Tabla 1).

MITO	REALIDAD
1. Los servicios de salud no deben de mercadearse.	·        La mercadotecnia (mkt.) procura una orientación social de los servicios. ·        La mkt. guarda un estado de máxima sensibilización hacia las necesidades, deseos y expectativas de los clientes internos y externos.
2. El Marketing Sanitario sólo es aplicable a los servicios privados.	·        Las Instituciones de Salud Pública y ONG’s han utilizado con éxito la Mercadotecnia Social.
3. Es antiético el uso de la mercadotecnia en la promoción de los servicios médicos.	·        La mercadotecnia no es sinónimo de publicidad comercial. ·        La mercadotecnia externa puede ayudar a mejorar la imagen de los servicios de salud, atraer recursos y personas, y regular el nivel de la demanda.
4. La calidad es algo implícito en la asistencia sanitaria, por lo que no se requiere de un esfuerzo mercadológico en particular.	·        El uso de la mercadotecnia tanto interna como externa, fomenta y crea una filosofía de calidad total en los servicios de salud..
5. La mercadotecnia poco ofrece a los servicios de salud.	·        Elemento clave en el cambio organizacional. ·        Poderosa herramienta de gestión sanitaria. ·        Permite el desarrollo de una ventaja competitiva.

 1er. Mito. Los servicios de salud no deben de mercadearse.

Es constantemente afirmado por los profesionales de la salud que los servicios sanitarios tienen fundamentalmente un contenido social que no permite su comercialización. Y es precisamente ahí, en el aspecto de interacción social, donde radica la mayor ventaja de su uso. Una de las características fundamentales de la prestación de los servicios de salud es el hecho de que sean humanos trabajando sobre humanos en cuestiones relativas a salud y muerte; por lo tanto el contenido humanitario de la atención está siempre presente.

La Mercadotecnia es una poderosa herramienta en la orientación social de los servicios, en su uso interno ayuda a la sensibilización de los empleados con la problemática social de los usuarios y sin duda colabora al logro de una filosofía de calidad y al compromiso con ella. También ayuda al conocimiento de las necesidades sanitarias de la población a través de la realización de investigaciones de mercado, y a la reorientación de los servicios para satisfacer dichos estados carenciales por medio de marketing mixs adecuados. Por consiguiente, la Mercadotecnia en Salud o Sanitaria (Health Care Marketing) es en sí misma una valiosa aliada que como campo de conocimiento y de aplicación conlleva dos acepciones: por un lado tiene un aspecto social al ser una especialidad dentro del estudio del “Marketing” dedicada a la descripción, investigación, métodos de medición y sistemas de análisis de la demanda sanitaria, así como la satisfacción de los pacientes; y por otra parte  una función administrativa al ser entendida como un proceso responsable de identificar, anticipar y satisfacer los requerimientos de los usuarios de forma adecuada y provechosa (Rubio Cebrián, 1995:167).

2do. Mito. El Marketing sanitario es sólo aplicable a los servicios privados.

Uno de los mitos comúnmente generalizados es que la mercadotecnia es sólo aplicable a la comercialización de los servicios privados por su carácter de negocio y por la búsqueda de una utilidad lucrativa. Sin embargo el concepto de institución sanitaria pública ha cambiado en los últimos años, considerándoseles actualmente dentro de la llamada Nueva Gerencia en Salud (Yepés, 1988) como empresas productoras de servicios y/o procesos de atención, que requieren de una gerencia adecuada y un manejo empresarial para lograr sus objetivos con efectividad, eficiencia, calidad y equidad sin menoscabo en la racionalidad de sus recursos.

Es en este marco, donde la Mercadotecnia en Salud o Sanitaria, entendida como la “orientación Administrativa que procura un proceso de intercambio entre clientes y profesionales, con el objeto de solventar necesidades, satisfacer deseos y expectativas en materia de salud” (Priego-Álvarez, 1995) adquiere vital importancia para la mejor prestación de los servicios. Como herramienta de gestión, la mercadotecnia habrá de detectar las necesidades de salud no satisfechas buscando suplirlas con servicios pertinentes. Para ello no sólo se tendrán en cuenta las necesidades biógenas (resultantes de estados fisiológicos), sino que también las psicógenas y las sociales). Una redefinición del concepto de Mercadotecnia convoca a “satisfacer las necesidades del mercado-meta (población objetivo) en formas que mejoren la sociedad como un todo, al mismo tiempo que se satisfacen los objetivos de la organización” (Kotler, 1994).

Por otra parte, la dimensión social de la mercadotecnia (Marketing for non profit organizations) de gran uso por los organismos no gubernamentales (ONG´s) en programas de intervenciones comunitarios y en la promoción de sus servicios, nos dan la razón para su empleo en una acción exitosa. En las instituciones de salud pública y en especial la Secretaría de Salud, ha hecho uso de la mercadotecnia social en la promoción de programas y servicios específicos.

3er. Mito. Es antiético la utilización de la mercadotecnia en la promoción de los servicios sanitarios.

La errónea consideración de la mercadotecnia como sinónimo de publicidad está ampliamente difundida entre los profesionales sanitarios, en especial entre los médicos. Muchos de los galenos del medio privado que ahora se publicitan, son continuamente objeto de críticas por sus mismos compañeros de profesión, siendo usualmente tachados de faltos de ética y de comerciantes de la medicina. Sin duda tales aseveraciones se dan por el desconocimiento de lo que en sí es la Mercadotecnia, y a la falsa asociación entre publicidad comercial con el mercadeo de servicios.

La circunstancia socio-cultural determina, entre muchas cosas, las actitudes y comportamientos del individuo con relación a la salud y la enfermedad, y dado que es esta circunstancia la que establece los roles correspondientes y sus demandas específicas para cada uno de los actores del proceso de atención médica (profesionales de la salud y usuarios) en su interacción, el Marketing Sanitario en su dimensión social[1][1] nos ofrece un campo nuevo de análisis e intervención. De hecho la aplicación de la Mercadotecnia al terreno del consumo sanitario --y en particular la Mercadotecnia Social-- no es nueva. Al respecto Ling et al. (1992) mencionan que “en menos de 20 años la comercialización social de la salud ha pasado a ser una práctica reconocida”, y al efectuar una revisión bibliográfica sobre el tema clasifican los aportes en tres períodos. Un primero, que denominan teoría precoz, donde se aportan conceptualizaciones (Kotler y Levy, 1969; Lazer, mezcla de estrategias, canales y evaluación (Bloom, 1980; Andreasen, 1981; Sheth y Frazier, 1982). En el último período, llamado de aceptación creciente, los servicios de salud pública pasan a ser “productos”, la población se convierte en “clientes” o “consumidores” y las organizaciones que distribuyen los productos se 1969; Lavidge, 1970; Kotler y Zaltman, 1971; Dawson, 1971). Otro intermedio o de experiencias evaluadas, donde se da una acumulación creciente de datos (Fox y Kotler. 1980; Kotler, 1982; Manoff, 1985) centrándose su aplicación a campos específicos como la nutrición (Israel, Foote y Tognetti, 1987) y a estudios como la transforman en “vendedores” (Lefebvre y Flora, 1988; Kotler y Roberto, 1989) [Tabla 2].

4o. Mito. La calidad es algo implícito en la asistencia sanitaria, por lo que no requiere de un esfuerzo mercadológico en especial.

Buzzell y Gale (1987:111) afirman que “…la calidad es lo que los clientes dicen que es, y la calidad de un producto o servicio determinado es lo que el cliente percibe que es”. Lo que los clientes reciben de sus interacciones con la organización, es sin duda importante para ellos y para su evaluación de la calidad. Al hablar de la interacción entre proveedores y usuarios (prestadores y prestatarios) o encuentros de servicio, tiene un efecto fundamental la percepción del servicio.

Bajo una definición individualizada de la calidad, es decir cuando el juicio sobre la calidad de la atención médica “toma en cuenta los deseos y expectativas, valoraciones y medios del paciente” (Donabedian, 1984:18); la calidad percibida por los usuarios se constituye en un valioso indicador del proceso de prestación de servicios de salud. Las dimensiones de la calidad[2][2] del proceso de atención: técnica, humana y “amenidades” establecidas por Donabedian pueden ser valoradas por los consumidores sanitarios. Si bien es cierto que en el caso del componente técnico, la apreciación de los usuarios carece de la capacidad evaluativa de los proveedores por la llamada “asimetría en la información”, y de que la valoración de las comodidades está fuertemente relacionada con los deseos y el nivel socioeconómico de los clientes; su opinión sobre el tratamiento interpersonal y en particular el grado de satisfacción de sus necesidades y expectativas en materia de salud, tienen fundamental importancia en los procesos de mejora continua de los servicios.

La actual gerencia en salud hace uso de nuevas y variadas formas que promueven la cultura de la calidad total dentro de las organizaciones. Una de ellas es la Mercadotecnia, misma que como herramienta de gestión sanitaria procura la orientación de las instituciones hacia el mejoramiento en la calidad de vida y la mayor satisfacción de sus clientes, haciéndola más sensible hacia

Tabla 2

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LA  MERCADOTECNIA SOCIAL APLICADA A LA SALUD.
ETAPAS	1)        TEORÍA              PRECOZ	2) EXPERIENCIAS EVALUADAS	3) ACEPTACION  CRECIENTE
VARIABLES
AÑOS	A finales de los años 60’s y principios de los 70’s.	Ultimos años de los 70’s y primeros de los 80’s.	A finales de los años 80’s y en la actualidad.
AUTORES	-Shruptine FK, Osmanski; FA (1975) Marketing’s Changing role: expanding or contracting? -Martin NA. (1968) The Outlanddish idea: How a marketing man would save India. -Kotler P, Zaltman G. (1971) Social Marketing : An approach to planned  social change. -Lazer W, (1969) Marketing’s changing relationships. -Dawson LM, (1971) Marketing Sciencie in the age of the aquarios. -Lavidge R. (1970) The growing responsabilities of Marketing. -Kotler P, Levy SJ. Broadening the concept of Marketing.	-Kotler P. (1982) Marketing for Nonprofit Organizations. -Fox FA, Kotler P. (1980) The Marketing of social causes: The first 10 years. -Manoff RK. (1985) Social Marketing new imperative for Public Health. -Andreasen A. (1981) Power potential Channel strategies in Social Marketing. -Sheth JN, Frazier GL. (1982) A Model strategies mix choice for planned social change.	-Kotler P, Robert EL. (1989) Social Marketing for changing public behavior. -Lefebver CR, Flora JA. (1988) Social Marketing and Public Health intervention.
ENFOQUES	-Aplicación de las técnicas de Comercialización a las causas sociales. -Los teóricos se interesan por aportar conceptualizaciones.	-El interés se centra en la acumulación creciente de datos procedentes de los enfoques de comercialización social.	-Los servicios de salud pública pasan a ser “productos”, la población se convierte en “clientes” y/o “consumidores” y las organizaciones que distribuyen los productos se transforman en “vendedores”.
APORTES	-Diferenciación entre  Mercadotecnia Social (aplicación social de los métodos de comercialización a una causa social) y Publicidad Social (uso de los medios de comunicación para dar publicidad a una causa social). -Se define a la Mercadotecnia Social como un enfoque del cambio social planificado y se subraya  sus rasgos esenciales (Kotler y Zaltman, 1969). -Kotler y Levy acuñan el término “demarketing” (desmercadotecnia o contramercadotecnia para reducir la demanda  de determinado producto).	-Su aplicación práctica a campos específicos como la nutrición (Israel, Foote y Tognetti, 1987), Estudios sobre la mezcla de estrategias, canales y evaluación (Andreasen, 1981. Bloom, 1980. Sheth y Frazier, 1982).	-La contribución más importante ha sido la orientación hacia las necesidades del usuario, pese a barreras tales como la propensión de los programas de Salud Pública a estar “dirigidas por expertos”. - La Mercadotecnia en Salud (Comercialización de la Salud) ofrece la posibilidad de llegar al grupo más grande posible de gente con el menor costo y con el programa más eficaz y satisfactorios para los usuarios”, siempre que sus ejecutores hayan comprendido bien los conceptos y hayan asimilado las técnicas (Lefebvre y Flora, 1988).
LIMITANTES	-Se objeta que la sustitución de un producto tangible por un conjunto complejo de ideas y prácticas superaba con mucho el concepto de intercambio de valores, que hasta los defensores de la Mercadotecnia Social aceptaban como núcleo de la disciplina (1969).	-Falta de evaluación. Objetiva. Bloom (1980) deploraba la tendencia de los proyectos a usar estudios de tipo “solo después” o “antes y después” sus grupos de control. -Paralelismo imperfecto entre la mercadotecnia social y la de bienes de consumo. Rothschild (1979) identificó diferencias problemáticas en lo referente al producto, precio, segmentación y especialmente, en la construcción de participación de la población en las causas sociales recalcando que las herramientas de promoción aplicada a la comercialización de bienes de consumo resultarán inadecuados para las tareas sociales. -Dificultad mayor en la comercialización social que la de los bienes de consumo “No es posible explicar globalmente los conceptos de la Mercadotecnia a las campañas sociales sin aportar grandes cantidades de reflexión y sensibilidad (Solomon, 1989).	-Dudas sobre los aspectos éticos. La Mercadotecnia Social podría, en última instancia, servir como forma de control del pensamiento por los que tiene el poder económico. Temor a que la Mercadotecnia Social funcionara sin control ni regulación alguna (Laczniak et a. 1979). Al concepto de culpar a la víctima y al debate entre persuasión y coerción (Faden 1987; Faden y Faden 1980; McLeroy et al 1987; Ryan 1971; Wikler 1987). -Descalificación. Por ineficaz e incluso contraproducente (Werner  citado por Lazer y Kelley en Social Marketing Perspectives and Wiepoints, 1973). Por dirigirse a audiencias incorrectas (Luthra, 1988). La Mercadotecnia  Social no responde a las necesidades y preocupaciones de los usuarios, sino que está diseñada según los técnicos de comercialización y señales de mercado definidas por la práctica comercial occidental (Luthra, 1988). -Un uso fragmentado de la Mkt Social y sin un sistema de procedimientos operativos, amén de no ser enteramente comprendida por los profesionales de salud.

FUENTE: Priego-Alvarez Heberto. Mercadotecnia: Herramienta de gestión sanitaria. Hitos de Ciencias Económico Administrativas,             

                1998;8:32-38.

las demandas de los usuarios pero sin llegar al servilismo médico “de que el cliente siempre tiene la razón” (March-Cerdá et al, 1995). En esta nueva concepción administrativa se piensa en cómo mejorar y buscar la “perfección”, para ello se requiere escuchar a los usuarios y estar atentos a sus demandas. Las unidades de mercadotecnia, que son ya una realidad en las empresas de salud de los países desarrollados, hacen uso de los métodos y técnicas del “Marketing” para lograr el mejoramiento de la calidad.

La “P” de pláceme como el componente de calidad en el servicio se suma al esquema nemotécnico de las 4 “P’s” (por sus siglas en inglés: Product, Price, Place, Promotion) elaborado por E. Jerome McCarthy en 1960 (Cervantes-Aldana, 1993; Priego-Álvarez, 1995). Esta quinta “P” indica “el servir con calidad al cliente para lograr de éste las más altas calificaciones”, es decir “la felicitación por parte de él por haber cumplido con el trabajo con excelencia”, lo que incluye “el aspecto del servicio y el monitoreo del nivel de satisfacción del cliente”.

El mejoramiento de la calidad a un nivel organizacional amplio, se orienta a obtener el máximo beneficio de los productos (procesos de atención) en favor de los clientes externos (usuario-consumidor) considerando en ello la perspectiva del cliente interno (trabajador y profesional de la salud): “la percepción de los profesionales médicos incide en el diseño de los servicios, en tanto que la percepción del consumidor determina la evaluación de los servicios” (Vergeggen y Harteloh, 1993). Tanto el proveedor como el consumidor sanitario llaman “calidad de la atención” a lo que perciben del servicio,[3][3] por lo que dada la naturaleza interactiva de los servicios profesionales en su producción y consumo simultáneo, es necesario analizar las percepciones de los actores involucrados en la prestación médica.

5o. Mito. La mercadotecnia poco ofrece a los servicios de salud.

La Mercadotecnia es “una filosofía, una orientación de organización hacia el consumidor y un repulsivo para la gestión sanitaria” (Rodríguez, 1994) que implica la creación de un estado de máxima sensibilización hacia el cliente. Este nuevo rol de la Mercadotecnia la convierte en un elemento clave que encierra un gran valor como instrumento de cambio organizacional para el cumplimiento cabal de los objetivos sanitarios.

Los usos de la Mercadotecnia Sanitaria pueden ser externos o internos a la empresa de salud. En el ámbito externo permite mejorar la imagen del producto o servicio de salud, atrae recursos y personas hacia la institución, y regula el nivel de la demanda, estimulándola o revitalizándola; o por el contrario desincentivando un uso o consumo excesivo haciendo lo que se conoce como desmercadotecnia o contramercadotecnia (demarketing). A nivel interno, se aplica para hacer un mejor uso de los recursos existentes, en el desarrollo de nuevos servicios y programas de salud y, para motivar y comprometer a los empleados con la misión y el objetivo de la organización, procurando la mejoría en los aspectos humanos o interpersonales de la calidad. La Mercadotecnia Interna debe entenderse como un “atrayente o incentivador que retiene  a unos clientes internos por medio de unos productos-trabajos destinados a satisfacer sus necesidades y apetencias” (Lamata et al., 1994:195). Al respecto es conveniente considerar que una empresa de salud aumenta su capacidad para satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes externos (consumidores, usuarios, aseguradoras), si satisface previamente la de sus clientes internos (trabajadores, profesionales).

La Mercadotecnia en salud es un ejercicio profesional y una disciplina administrativa cada vez más tecnificada, cuya esencia radica en que se vincula directamente a la gestión de cualquier institución de salud (clínica, hospital, etc.) y la orienta (March-Cerda et al., 1996). Esta orientación tiene como clave la determinación de las necesidades y valores de la población objetivo (mercado-meta) a fin de conseguir el deseado nivel de satisfacción. Por eso, las actuales empresas de salud son ahora más sensibles a las necesidades, preferencias y expectativas de los usuarios con el fin de satisfacerlas (investigación de mercado); estableciendo estrategias diversas en función de públicos distintos (segmentación de mercado); ofertando un conjunto de actividades que tengan como base a la calidad (marketing mix).[4][4] y desarrollando una ventaja competitiva (diferenciación, posicionamiento, imagen institucional y merchandising)[5][5].

Básicamente la calidad de un servicio, tal y como es percibido por los clientes sanitarios tiene dos dimensiones, a saber, una dimensión técnica o de rsultado y una dimensión funcional o relacionada con el proceso (Grönroos, 1983; Parasuraman et al., 1985; Lethninen, 1986). La calidad técnica del resultado del proceso productivo del servicio no es medible con suficiente objetividad por los usuarios debido a su carácter de solución técnica con respecto a un problema de salud y por la asimetría en la información existente entre prestador y prestatario.

La mejora en las interacciones proveedor-usuario se convierte en la base de los programas de calidad.

La principal ventaja competitiva de los servicios de salud radica en su calidad funcional o relacionada con el proceso, afirmación asociada a la prestación de los servicios médicos:

 “La calidad sanitaria significa una distribución experta y eficaz del servicio de salud no sólo en el sentido técnico sino en el personal. Por tanto, Summit se ha centrado en programas de formación y educación sus empleados, en los que se resalta la importancia de las relaciones con los pacientes”

“…está inversión en calidad funcional no producirá beneficios de inmediato, pero actuará a largo plazo, como un apoyo a la consolidación de la ventaja competitiva”

(William L. Pierpoint, presidente y director ejecutivo de Summit Health Limited, organización sanitaria lucrativa con más de 5,500 camas en 5 estados del suroeste de los Estados Unidos y en el extranjero

–Citado por Grönoos, 1994:40-41).

 

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La Empresa y el Marketing

 

 

Articulo tomado de:

http://admindeempresas.blogspot.com/

 

 

 

A los competidores del mercado se les dice también “players”, que quiere decir incumbentes.

La cultura de una organización es el conjunto de valores que sus miembros comparten. Son las ideas guía que se han instalado –socializado- en ese grupo humano, en ese “sistema socio-técnico”, y que han surgido de “héroes” que han conducido a la organización en distintas “eras” y que han dejado historias, mitos, ritos, tabúes, lenguaje, ceremonias y todo tipo de símbolos y significados compartido que hacen a ese sistema diferente de los demás.

El criterio de globalización hace que la disponibilidad para adaptar la operación global a los requerimientos específicos de los países es limitada, ya que las estrategias competitivas de cada producto son formuladas con ese criterio.

Área de Trade Marketing: se dedica a la relación con los canales. La fuerte diversifación y el liderazgo de una compañía en muchas líneas de productos le brinda un activo intangible invalorable: un enorme poder de negociación con el canal de distribución.

La creación de valor es más que un objetivo, es la restricción fundamental de toda empresa. Crear valor económico es trabajar para que la inversión de los accionistas se valorice día a día y año a año.

La definición de la Misión no es un ejercicio trivial. La política de diversificación, en cuáles negocios entrar y en cuáles no, depende de esta definición. También la asignación estratégica de recursos entre los distintos productos o líneas de productos que integran el portafolio.

Estrategia: es qué objetivos nos fijamos para crear valor económico. Es la definición de Fines, y no es el camino para lograr objetivos. Las 2 decisiones estratégicas son las de Portafolio, que es la estrategia económico-financiera (el bosque), y de Postura, que es la estrategia competitiva de c/ componente del portafolio (el árbol).

Planeamiento: es la asignación de medios a fines, la asignación de recursos para lograr los objetivos determinados en el nivel estratégico. El plan es el camino para alcanzarlos, pensado ampliamente. Por ej: una empresa decide integrarse verticalmente hacia atrás, va a producir el jugo de limón que necesita para hacer mayonesa, en lugar de comprárselo a un proveedor. Y va a integrarse verticalmente hacia delante haciendo la venta institucional (a los hoteles, sanatorios y hospitales) de mayonesa directamente, en lugar de venderla a través de distribuidores.

En cambio, el nivel de lo táctico es el empleo de medios, son los programas concretos de acción, en los que se definen responsables, costos, tiempos y medidas de desempeño.

Estrategias eficaces de marketing para conocer más a tus competidores

Tomado de: CursoMarketing.es

Actualizado al 7 de agosto del 2009

 

 

Estrategias de marketing

Una de las mejores fuentes de información sobre sus competidores se encuentra en su página Web

 

 ¿Alguien puede imaginar que alguno de los atletas que compitieron en los Juegos Olímpicos no supiera todo acerca de sus competidores? Ellos saben que la comprensión de sus principales competidores, tanto de sus puntos fuertes como de sus puntos débiles, les proporciona una idea clara acerca de cómo planificar y ejecutar con éxito su carrera para ganar.

 

En las empresas se aplica la misma norma; analizar y entender a sus principales competidores le permite:

§  Identificar más fácilmente las diferencias entre su empresa, producto y servicio y los de ellos

§  Desarrollar estrategias para aprovechar sus puntos débiles

§  Contrarrestar sus actividades de forma más eficaz

§  Identificar las razones por las que pueden estar ganándole en el mercado

§  Defender la relación con sus clientes actuales

Para analizar a sus competidores usted necesita reunir información sobre ellos. Algunas formas útiles de averiguar más acerca de su competencia son:

A través de la página Web: Una de las mejores fuentes de información sobre sus competidores se encuentra en su página Web. Averigüe si sus competidores tienen sitios Web y si puede registrase para obtener actualizaciones boletines informativos. Su página Web también le permite obtener una mayor comprensión de las principales características y ventajas de los productos y servicios de ellos.

Buscadores en Internet: Los motores de búsqueda pueden ser un buen punto de partida para encontrar información acerca de su industria, clientes y competidores. Vaya a un buscador en Internet y escriba las palabras clave que los clientes potenciales pueden usar para encontrar su negocio y vea cómo está posicionado su sitio Web en relación con el de sus competidores.

Asociaciones: En cada uno de los principales sectores o grupos suele haber una asociación comercial que proporciona datos, artículos e información pertinente a su negocio. Averigüe si sus competidores anuncian regularmente, contribuyen con artículos o aparecen en revistas, y cuáles parecen tener un perfil más alto.

La tienda de sus competidores: Una de las mejores maneras de reunir información sobre sus competidores es ir de compras. Realizar compras en la tienda de sus competidores le permite testear tanto el producto como la experiencia de compra, la atención y el servicio que brindan. Esto a su vez le permite hacer una evaluación más objetiva del negocio y analizar cómo se compara con el suyo.

Control de las actividades de publicidad y promoción de sus competidores: Es una buena idea crear y mantener un archivo con un registro de todos los materiales de promoción y publicidad de sus competidores. Es importante analizar el mensaje publicitario y lo que están comunicando al cliente. Esto será particularmente útil cuando usted comience a desarrollar sus propias estrategias de comercialización.

Mantenerse al día en lo que respecta a productos, servicios y actividades de marketing de sus competidores le hará la vida más fácil, ya que en lugar de preguntarse qué puede hacer ahora para competir con ellos, usted puede lograr estar un paso delante de ellos, especialmente en la carrera para atraer y retener a los clientes clave.

¿Qué es el marketing?

Tomado de: CursoMarketing.es

Actualizado al 7 de agosto del 2009

 

Definición de Marketing

El marketing es muy importante, ya que si sus clientes no saben que su producto está disponible, ¿cómo van a tomar una decisión de compra?

 

El marketing es la estrategia que utilizamos para informar a los clientes acerca de un producto específico, una promoción o un servicio. El marketing, a diferencia de lo que se cree popularmente, tiene como objetivo educar a los consumidores acerca de cómo encontrar la solución a un problema o satisfacer una necesidad mediante la compra de un producto o servicio específico.

 

Un marco generalmente utilizado son las llamadas 4 P’s, que hacen referencia al producto, plaza (distribución), promoción y precio, el denominado “marketing mix”. Si incluyen estas 4 P’s en su material de promoción significará que se han cubierto los puntos esenciales para crear un buen mensaje de marketing: un buen producto, en plaza, bien promocionado y a un buen precio.

 

El marketing es muy importante, ya que si sus clientes no saben que su producto está disponible, ¿cómo van a tomar una decisión de compra? De esta forma el marketing se transforma en una oportunidad que su empresa tiene para informar a los clientes acerca de una solución a sus necesidades.

 

 Esta información se puede brindar cara a cara, a través de folletos, volantes, cartas, programas de televisión, anuncios de radio, su sitio Web, etc.

 

Otro punto principal del marketing es el hecho de que los clientes existentes pueden aportar valor si crea una estrategia correcta para fidelizarlos. Una gran cantidad de empresas dejan de preocuparse por los clientes que han comprado porque creen que el centro de comercialización es conseguir nuevos clientes. Pero si usted logra comercializar sus productos a los clientes ya existentes, se dará cuenta que si el producto ha satisfecho sus necesidades antes, entonces van a comprar de nuevo y convertirse en clientes leales.

 

El único momento en que el marketing no es una estrategia adecuada es cuando el producto o servicio es de calidad inferior, o sea que no brinda soluciones no satisface las necesidades de los clientes. El punto clave es que los consumidores reconocen esto, por lo que aunque compren inicialmente ya no lo harán de nuevo, o si han escuchado malos comentarios de los actuales los clientes no comprarán en absoluto.

 

Este tipo de marketing viral negativo es ahora más común con el uso de foros, blogs y salas de chat, donde la comunicación se mueve a la velocidad de la luz. Es así que cabe concluir que la única forma de utilizar correctamente y sacar provecho de esta valiosa herramienta, el marketing, es hacer un buen uso del mismo y aplicarlo a la comercialización de productos y servicios que realmente constituyan una solución o satisfagan una necesidad de sus clientes potenciales, con la calidad y servicio que estos se merecen.

4 sencillos consejos para diseñar estrategias de marketing que obtienen resultados reales!

Tomado de: CursoMarketing.es

Actualizado al 7 de agosto del 2009

 

 

1. Desarrolle sus actividades de marketing para sus clientes potenciales – no para usted mismo.

 

Lo que para usted se ve bien puede no necesariamente ser atractivo para su público. Está bien pedir consejos a sus amigos y asociados, pero sus observaciones son relevantes únicamente si son miembros de su mercado objetivo. También debe tener en cuenta que sólo porque todo el mundo se anuncia de una manera determinada no es una prueba de que funciona.

 

2. Proporcione respuestas a estas tres preguntas críticas de marketing:

 

PREGUNTA 1: ¿Qué es esto?

Compruebe que su material de marketing comunique a sus clientes de forma inmediata y claramente qué es lo que usted ofrece y cuál será el próximo paso que le estamos incitando a tomar.

 

PREGUNTA 2: ¿Qué hay para mí?
No haga adivinar a su público sobre lo que hay para ellos ni deje esta información en la letra pequeña en la parte inferior. Utilice un lenguaje claro y libre de la jerga de la industria. Describa su oferta, no desde la perspectiva de lo que hace, sino en términos de los beneficios que los clientes reciben y cómo se van a beneficiar al adquirir su producto o servicio.

 

PREGUNTA 3: ¿Por qué debo escucharlo?
¿Cómo establecer credibilidad con su público? Incluya su foto y muestre de forma prominente sus datos de contacto. Presentar casos de estudio, estadísticas, anotaciones y testimonios de clientes satisfechos también ayuda. Si las personas no creen en usted no van a responder a su oferta.

 

3. Seguimiento, seguimiento, seguimiento…

Más del 80% de todas las ventas se realizan después de que el prospecto ha oído hablar de usted por lo menos siete veces. Sin embargo, un empresario típico se da por vencido después de sólo uno o dos intentos de seguimiento del contacto.

Utilice una combinación de correo, correo electrónico, teléfono y visitas personales para su estrategia de seguimiento de potenciales clientes.

 

4. Desarrolle un sistema

La mayoría de los empresarios y profesionales pierden su tiempo y dinero en un solo disparo, llevando a cabo estrategias únicas y aisladas de promoción. Ellos practican un sistema de marketing de “todo o nada”, por lo que intentan una estrategia y la abandonan antes de que haya una oportunidad para producir algún resultado.

En lugar de desarrollar nuevas estrategias de comercialización busque formas de mejorar las que ya está usando. Cuando encuentre una estrategia de promoción que funcione construya un sistema en torno a la misma, para que pueda aplicarla constantemente una y otra vez.

Gracias a estos consejos descubrirá la diferencia entre los que luchan por obtener clientes y quienes triunfan en la comercialización de sus productos y servicios.

 

Los 4 pecados capitales de marketing

Tomado de: CursoMarketing.es

Actualizado al 7 de agosto del 2009

 

El pecado capital de Marketing # 1

No se está diferenciando de sus competidores

En la jerga de marketing a esto se llama una Proposición Única de Venta (PUV). Su PUV lo establece aparte de la multitud. Le dice a sus clientes los motivos por los que son especiales. Y responde a la pregunta que sus clientes se preguntan todo el tiempo: “¿Por qué debo hacer negocios con usted en vez de hacerlos con cualquier otra empresa?”

Por lo tanto, ¿cómo descubre usted su PUV? Sabiendo qué es lo que lo hace diferente de otros negocios que ofrecen productos o servicios similares.¿Atiende a un grupo específico de personas? ¿Está usted mejor capacitado que otros para hacer frente a un tema específico? ¿Ofrece garantías de su trabajo?

¿Cuál le parece que es la única cosa que usted hace que no se puede duplicar? Esa es su PUV! Así que descubra su PUV, transmítala en todos sus mensajes de marketing y vea como sus resultados se disparan.

 

El pecado capital de Marketing # 2

Suponer que sus clientes saben mucho de su negocio

Sus clientes realmente no comprar productos y servicios. Ellos compran soluciones a sus problemas. Por lo tanto utilice artículos, charlas y análisis de casos para educarlos acerca de lo que su empresa hace, cómo lo hace y por qué es la única solución lógica a sus problemas.

Y no sólo deberá hacerlo una vez. Francamente, si no tiene un canal y una forma constante y automática de mantenerse en contacto con sus clientes potenciales, clientes, centros de influencia y socios estratégicos – usted no tiene un negocio!

 

El pecado capital de Marketing # 3

Perdida de tiempo y dinero en estrategias de marketing que no funcionan

¿Sabe cuál es el resultado de sus esfuerzos de marketing en forma de nuevos negocios? ¿Alguna vez calcula el tiempo, dinero y esfuerzo que se necesita para obtener un nuevo cliente con cada estrategia de promoción que utiliza? ¿Por qué debería saberlo? Porque si dan resultado – debería utilizarlas más a menudo! Y si no lo están dando, es necesario que deje de gastar dinero en estrategias que no funcionan.

 

El pecado capital de Marketing # 4

No repetir los negocios exitosos

Es asombroso cómo muchos propietarios de pequeñas empresas no desarrollan relaciones sólidas con sus clientes y no tienen ningún plan para la generación de nuevos negocios con los mismos.

Uno de los mayores costes de la actividad empresarial es conseguir nuevos clientes. Pero una vez que los consigue, su trabajo será nutrir la relación que ha desarrollado para generar nuevas oportunidades de negocio, lo que siempre es más económico que salir a buscar nuevos clientes.

Como nota final podría decir que cuando oigo hablar a los empresarios acerca de la mala economía, de que los clientes no tienen dinero o cómo se quejan de lo difícil que es hacer una venta, siempre puedo identificar en sus malos resultados al menos uno de estos pecados de marketing. Francamente, no existe la escasez de negocios; lo que hay es un déficit de conocimiento de cómo conseguir y conservar clientes.

LA FLOR ROJA CON EL TALLO VERDE

.................................Erase una vez un pequeño niño llamado Carlitos. El niño veía la escuela desde la ventana de su casa y la veía muy grande, pero cuando el niño vio que podía ir a la escuela, se sintió feliz y la escuela no le parecía tan grande.

 

Cierto día Carlitos llegó a la escuela y la profesora recibió a todos los niños y les dijo:

-Hoy vamos a pintar.

“ Me parece genial” - pensó Carlitos para sus adentros- “Me encanta Pintar”.

A continuación sacó las Crayolas y rápidamente se puso a hacer monigotes, a pintar carritos que era lo que más le gustaba, luego esbozó leones, tigres gallinas y vacas, trenes y barcos, pues a él le gustaba mucho dibujar.

Pero la profesora dijo:

- ¡Un momento! Empiecen a pintar sólo cuando yo lo ordene.

Y Carlitos esperó la orden

Acto seguido la profesora dijo:

- Ahora pueden empezar, pero hoy vamos a pintar flores.

Carlitos se dijo para sí: -“¡huyyy, genial! También me encanta pintar flores”- y pintó una margarita.

Pero la profesora le dijo:

- ¡No, no! Hoy vamos a pintar rosas, no vamos a pintar margaritas.

Carlitos inmediatamente hizo una rosa con tallo negro y pétalos amarillos, ¡lindísima! Pero la profesora inmediatamente dijo:

- No. Vamos a pintar rosas de tallo verde y pétalos rojos. Yo le mostraré cómo. Mire. Así…

Y la profesora hizo una flor roja con tallo verde. Y agregó:

-Ahora si puede comenzar

 

El niño miró la flor de la profesora y luego la suya. A él le gustaba más su flor que la de la profesora. Pero no dijo nada. Simplemente guardó su papel e hizo una flor como la de la profesora, roja con el tallo verde.

Otro día la profesora dijo a los niños:

- Hoy vamos a jugar con barro.

Carlitos saltó de alegría e inmediatamente empezó a hacer muñecos, serpientes, elefantes, autos y camiones hasta que la profesora dijo:

-¡No, no! Empiecen sólo cuando yo lo ordene

Carlitos esperó hasta que todos estuvieran preparados... y a continuación la profesora dijo:

-Hoy vamos a hacer platos.

Inmediatamente Carlitos empezó a hacer platos pequeños, platos grandes y medianos, y la profesora dijo:

-¡No, no! Vamos a hacer platos hondos como éste que estoy dibujando aquí.

A continuación Carlitos hizo el plato hondo, le quedó muy bien y él quedó muy contento con lo que había hecho porque le había quedado igual al dibujo de la profesora.

Así pasó el tiempo y el niño aprendió a esperar y a observar y a hacer las cosas como las hacía la profesora. Y nunca aprendió a hacer las cosas por sí mismo.

Unos meses más tarde el papá de Carlitos fue trasladado a otra ciudad. Se mudaron a otra casa y el niño tuvo que ir a otra escuela. La nueva escuela era mucho más grande que la primera, tenía una gran puerta para entrar y gozaba de amplios jardines; pero para llegar a su aula, el niño tenía que subir unos escalones y seguir por un corredor largo.

Y justamente el primer día de clase que estaba allí, la profesora dijo:-

-Hoy vamos a hacer un dibujo

-“Bien”, pensó el niño y esperó que la profesora le dijera qué hacer. Pero ella no dijo nada, apenas andaba por el aula. Cuando se acercó al niño y le dijo

-¿Tú no quieres dibujar?.

-Sí -dijo el niño- pero ¿qué vamos a hacer?.

-Yo no sé hasta que tú no lo hagas- dijo la profesora.

-¿Cómo lo haré?- preguntó el niño.

-¿Por qué?- dijo la profesora -¡De la manera que quieras!

-¿Y de cualquier color?- preguntó él

.-De cualquier color"- dijo la profesora- y agregó:

-Si todos usasen los mismos colores e hicieran los mismos dibujos, ¿cómo se podría saber quién hizo que y cual sería de quien?

-Yo no se,- dijo el niño

Y la profesora señaló alrededor y le indicó:

-Fíjate que los otros niños ya están dibujando.

-Sí señorita -, dijo Carlitos, -pero, ¿qué pinto?

La profesora respondió:

-Tú tomas la decisión y pintas lo que quieras.

A lo cual replicó nuevamente Carlitos:

-No. Pero si usted no me dice, entonces... yo no sé qué hacer.

-Es tu decisión- dijo nuevamente la profesora…

Carlitos estuvo pensando unos minutos, finalmente sacó las Crayolas y empezo a  dibujar una....................  rosa con tallo verde y pétalos rojos.

“Lo que el Benchmarking puede hacer por su empresa”

por:

Raymundo San Nicolás Vargas

Colaboración para la revista Ejecutivos de Finanzas

 

           

                En el libro “El arte de la guerra”, Sun Tzu escribe: “Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100 batallas”. Robert C. Camp amplía el concepto al asociarlo a la palabra japonesa dantotsu, que significa “luchar por ser el mejor de lo mejor”. Con estos dos elementos tendríamos, de acuerdo con Camp, la esencia del benchmarking. Sin embargo, desde mi punto de vista debería incluirse un tercer punto que es “aprender de los mejores”. Así, una vez se posee el conocimiento de uno mismo y de la competencia, así como el propósito de luchar por ser “el mejor de lo mejor”, aprendiendo de los mejores se entiende lo que significa el benchmarking.

                Benchmarking es un proceso que busca encontrar las mejores prácticas de las organizaciones líderes de la industria con la finalidad de lograr saltos trascendentales en la competitividad de la propia organización. Aunque el término en inglés adquiere cada vez mayor aceptación, su acepción en castellano, “comparación referencial”, también se utiliza con éxito.

                El benchmarking es una herramienta estratégica relacionada con la búsqueda acelerada de la competitividad de la organización mediante la comparación de lo que hacemos y cómo lo hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase  y cómo lo hacen.

                El propósito de este artículo es realizar una revisión de los beneficios que el benchmarking puede significar para las empresas, el cual puede comprenderse mejor mediante los siguientes aspectos.

 

            Alguien lo hace mejor que nosotros

            Descubrir que puede haber alguien que está delante de nosotros puede enfrentarse de diferentes maneras. La mejor es asumirlo como un reto. Lo más interesante puede ser encontrar que no es la competencia la que tiene las mejores prácticas, sino alguien más en una industria diferente. Podría sorprendernos que estarían dispuestos a compartir su conocimiento y experiencia. Pero si es la competencia la que tiene las mejores prácticas y, por consecuencia, mejores resultados, más vale que investiguemos por qué otros están teniendo el éxito que nosotros buscamos. Averigüemos cómo lo hacen.

 

            Mejoras trascendentales en costos, productos y procesos

            La multinacional Xerox es la pionera en benchmarking. Ésta descubrió a finales de los 70 que su filial japonesa Fuji-Xerox vendía copiadoras al precio que a ellos les costaba fabricarlas. Para saber el porqué de ello realizó una comparación de productos, componentes, capacidades, características de operación y costos de producción unitarios.

                Xerox EU cambió, a partir de ese análisis, sus metas y estándares fijados internamente hacia nuevos objetivos cuya base era una referencia externa: la competencia. El éxito llevó a Xerox a ampliar el benchmarking hacia todas las unidades de negocios y centros de costo, con lo que consiguieron grandes ventajas.

                Otro ejemplo es el código de barras. Inicialmente se introdujo para su aplicación en tiendas departamentales, después se aplicó en la industria farmacéutica y actualmente está en todas partes, incluso en los estados de cuentas bancarios, telefónicos, predial y hasta en los boletos de los estacionamientos, con lo cual sustituyó largos y engorrosos números de serie.

                Asimismo, la industria de los cosméticos aprendió de la industria militar, específicamente de los fabricantes de balas, cómo envasar de manera óptima el lápiz labial, con lo que lo volvió práctico y sencillo de usar. El casquillo dio a los fabricantes de cosméticos la idea del envase del lápiz labial.

                Un ejemplo de benchmarking comúnmente aplicado en México es la comparación de sueldos y salarios. Se realiza entre organizaciones de la misma industria en los llamados grupos de intercambio o bajo encuestas formales. De esta manera, las empresas saben si están pagando más o menos que el mercado y si sus remuneraciones son competitivas. El beneficio puede ser evitar insatisfacción y rotación de personal innecesarios, así como atraer colaboradores talentosos. Los costos son clave en todos los negocios. ¿Alguna vez se ha preguntado cuánto cuesta a las organizaciones de clase mundial un departamento de recursos humanos, incluyendo las funciones de capacitación, reclutamiento, selección y contratación, desarrollo de personal y nóminas? ¿Cuánto gastan en sus áreas financieras y demás áreas de soporte en proporción del número de empleados o de sus ventas?

                En Quality Link nos comparamos con otros sitios en cuanto a contenidos, concepto, tecnología, mecanismos de interacción con usuarios, productos, beneficios, precios y volumen de visitas de otros sitios especializados en calidad con más de diez años de existencia. Está comparación también nos ha permitido ofrecer precios competitivos y observar que hemos marcado tendencias en nuestro segmento de mercado.

 

            Facilita el cambio de paradigmas

            Al realizar una comparación referencial y observar que otros lo pueden hacer mejor, con los mismos o menores recursos, en menos tiempo y con mejores resultados, no queda más remedio que aceptar que lo que hacemos puede hacerse de otro modo. Las organizaciones que piensan que la manera como desarrollan sus negocios, procesos y actividades es la más avanzada y la única, sin ver hacia fuera, corren el riesgo de perder la carrera de la competitividad.

                Si la organización declara que es la mejor, y así lo hace creer a sus empleados, como dogma de fe, sin el valor objetivo de la comparación referencial, deja de lado la posibilidad de los saltos trascendentales en su desempeño.

                Cambiar de paradigma no es sencillo, a pesar de que vivimos en organizaciones y entornos que cambian constantemente. El cambio nos aterra. Sin embargo, con el proceso de bechmarking puede hacerlo de manera más sencilla, interesante y atractiva.

 

         Permite romper la resistencia al cambio

            Cuando se da un cambio de paradigma, la consecuencia de la aceptación del cambio es más sencilla: se convierte en una necesidad. Observar que otros tienen éxito haciendo mejor lo que nosotros hacemos facilita la apertura mental para la incorporación de nuevas formas de hacer lo que conocemos. Entonces el cambio se vuelve un imperativo del negocio, no algo desagradable que hay que enfrentar. Al confrontar nuevas ideas, sobre todo originadas en industrias diferentes, el personal se vuelve más receptivo y nuestra mayor flexibilidad y entusiasmo para adoptar los cambios.

 

         Acelera el proceso de aprendizaje de la organización

            No solamente las personas aprenden, también las organizaciones. Son precisamente las organizaciones con una mayor velocidad de aprendizaje las que se colocan con mayor rapidez a la cabeza de su grupo. La actitud de aprender de otros es una característica básica de un proceso de benchmarking.

                Cuando los mejores son el objetivo del proceso de aprendizaje, la creatividad, la iniciativa, la motivación y la necesidad de logro se incrementan. Una organización que aprende, asimila, aplica y logra, encuentra en el éxito una manera de vida. El aprendizaje se vuelve parte fundamental de la cultura organizacional y las empresas pueden demostrarse, a través del benchmarking, que tiene la habilidad de aprender el liderazgo.

 

            Define el nivel de competitividad de la organización

                Compararse de manera sistemática provee los elementos para ubicar de manera más objetiva el nivel competitivo de la compañía. Ayuda a saber si realmente somos los líderes y el alcance de ese liderazgo.

                No hay mayor riesgo para una compañía que no saber cómo está compitiendo. Nos seria imposible imaginar, por ejemplo, a una Ana Gabriela Guevara ignorando el nivel de las corredoras a las que enfrenta, sus rutinas de entrenamiento, sus prácticas de alimentación, los tiempos que alcanzan. Las lecciones aprendidas en el deporte pueden extrapolarse a las organizaciones.

               

                Los mejores dispuestos a compartir

                Al enfrentar por primera vez el reto de identificar a los mejores y de lograr que compartan con nosotros sus mejores prácticas es probable que se piense en lo difícil que será convencerlos. En la actualidad, las empresas saben que pueden obtener beneficio mutuo compartiendo sus éxitos y las prácticas que los han llevado a ser exitosos.

                Conozco el caso de una empresa líder en fotocopiado que en medio de una alianza de Benchmarking entrego una copia de suplan estratégico a la competencia. Detrás de esta acción siempre estuvo el propósito de ayudar.

 

                Simplificación

                Siempre habrá una manera más sencilla de hacer los negocios y los procesos. Es muy probable que alguien más sepa cómo hacerlo. El Benchmarking provee la posibilidad de descubrirlo más rápidamente y con una menor inversión de recursos y tiempo. La investigación asociada al Benchmarking permite una mayor velocidad en el hallazgo de maneras más efectivas de lograr los resultados.

 

                Benchmarking en México

            Existen en México clubes de Benchmarking, los cuales desde hace algunos años comparten información de los indicadores clave de su desempeño. Están integrados por organizaciones grandes, aunque las empresas medianas y pequeñas cada vez se acercan más a la metodología.

                 Los clubes realizan Benchmarking sobre aspectos como información financiera, ciclo de egresos, ciclo de ingresos, producción, costos e inventarios, planeación y análisis financiero, inversiones de capital y activo fijo, recursos humanos, compensaciones, sistemas y tecnología. La información que comparten incluye mejores prácticas, mapas del proceso, medidores de desempeño y facilitadotes del proceso, por mencionar algunos.

                Los mexicanos apenas empezamos a aprender que se vale copiar. Todavía son pocas las organizaciones que han iniciado una exploración formal de las potencialidades del Benchmarking, dejando de mirar hacia adentro para mirar alrededor. Algunas empresas que ya han obtenido beneficios tangibles de esta herramienta son las ganadoras del Premio Nacional de Calidad.

 

Raymundo San Nicolás Vargas es director de Quality Link, el Primer Portal Para la Calidad en México (www.qualitylink.com.mx). Es ingeniero industrial por el IPN y cuenta con un diplomado en alta dirección por la Universidad Iberoamericana. Ha colaborado  con empresas como American express, Promoción y Operación (PROSA), empresas ganadoras del Premio Nacional de Calidad, y Servicios Especializados de Asistencia (SEA). Es también consultor y cuenta con más de 14 años de experiencia en calidad, call centres y benchmarking.

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