El profesor analógico Vs. el alumno digital

El Bdigital Global Congress debate sobre el futuro del sistema educativo en una sociedad digital

DAVID CORRAL - Barcelona - 22/05/2008

 

Durante el debate organizado en el marco del Bdigital Global Congress, distintos profesores han coincidido en que la predisposición y la adaptación del profesor son óptimas, pero dentro del aula la realidad es otra. "El profesorado se debe adaptar, pero ¿cómo lo hace cuando hay insuficientes recursos, no hay conexiones al aula, no hay video proyectores y los ordenadores fallan?", se pregunta Manel de la Fuente, presidente de la Associació Catalana de Professionals dels Centres de Recursos Pedagògics, quien se basa en datos que se desprenden del informe PISA, que cataloga la infraestructura de las aulas españolas como deficiente. Aunque el incremento de los ordenadores en las aulas no aseguran el objetivo, que se utilicen bien, resulta inútil tener un ratio de ordenadores por aula elevado cuando no se utilizan en la práctica.

La ausencia de infraestructura hace difícil que la tecnología sea asumida como una herramienta del sistema educativo, al igual que se utiliza un lapicero o un cuaderno el horizonte otea ordenadores. La clase de informática, una asignatura que hace 15 años podía tener sentido porque desempeñaba una función de alfabetización ya no la tiene. El siguiente paso que deben de dar las escuelas es dar las distintas asignaturas con un ordenador, pero la empresa se antoja difícil cuando la educación de los nuevos profesores aún se debe adaptar a este ámbito.

Por último, otro de los grandes temas desprendido del debate ha sido la adaptación de las editoriales al mundo digital. La visión más futurista apunta a que los libros de texto se extinguirán y serán sustituidos por un ordenador. Adiós a las pesadas mochilas y los cuadernos, un simple portátil donde figuren todos los libros de texto de forma digital bastará.

Flexibilidad y Agilidad

por; José Camilo Daccach T.

Las empresas para poder competir en el mundo actual requieren de dos condiciones fundamentales: flexibilidad y agilidad, que deben ser provistas por la tecnología informática.

La administración de las tecnologías informáticas tiene como oficio principal la presentación de información oportuna, veraz y económica para la toma de decisiones que generen resultados.

La estructuración entonces de los diferentes componentes de la tecnología se convierte en la tarea preponderante de los directores de la tecnología informática de tal manera que se puedan cumplir los objetivos corporativos, los de ahora y los futuros.
Y es ahí donde está la clave, en el futuro. Si el mundo se detuviera, siquiera por unas pocas semanas, podríamos tener la posibilidad de sentarnos a pensar en las diferentes alternativas que se presentarán en el futuro y armar los escenarios respectivos y estructurar las soluciones para responder a todas las variables.

Esto sería en el mundo ideal, pero el mundo real no da estas gabelas.

Al inicio era muy fácil planear las tecnologías informáticas, porque realmente no había mucho de donde escoger.

Adicionalmente el impacto de las tecnologías informáticas en la estrategia del negocio tampoco era representativo, por lo que las primeras aplicaciones de tecnología estaban orientadas a automatizar procesos manuales con el único objetivo de reducir costos.

Hoy pocos podrán alegar que desde la más mínima tarea en la empresa hasta el desarrollo y ejecución de estrategias competitivas están basadas en la tecnología, o por lo menos la requieren en gran medida. Adiciona a la situación en su complejidad, los requisitos modernos de los negocios. Las empresas para poder competir en el mundo actual requieren de dos condiciones fundamentales: flexibilidad y agilidad.

La flexibilidad implica poder hacer "de todo lo que tenga que hacer" para acomodar los requerimientos de mi cliente y así mantenerlo satisfecho y garantizar la repetición en su compra. Agilidad implica hacerlo, no lo más rápido posible, sino con la velocidad con que lo requiere el cliente.

Como se puede inferir, todavía manda el cliente, con el agravante de tener una competencia mayor, capaz en algunos casos de atender con esa flexibilidad y agilidad a los mismos clientes.

Es claro que flexibilidad y agilidad no han sido términos fácilmente utilizables cuando se habla de los sistemas de información y las tecnologías respectivas. En la academia se enseña que se necesitan los "requerimientos del usuario claramente definidos" para poder desarrollar el sistema de información, y que además "toma tiempo" para "analizar, diseñar, construir, probar e implementar" la solución.
Se presenta una situación compleja para la empresa que no esté adecuadamente preparada. Hoy las estrategias se fincan sobre la tecnología informática. Y de la misma manera se modifican cuando el mercado lo exija, requiriendo cambios en tiempo record.

Afortunadamente se pueden fijar políticas en la construcción y administración en la tecnología informática de tal manera que se pueda responder en forma ágil y flexible a los requerimientos del mercado. Se exigen entonces estándares de industria en cada uno de los componentes de la plataforma tecnológica (desde los equipos hasta la interfase del usuario, pasando por las bases de datos, las comunicaciones, las aplicaciones, el sistema operativo, etc.) de tal manera que cada nuevo requerimiento pueda ser incorporado modularmente en los sistemas ya existentes.

El desarrollo de soluciones modulares tanto en la industria como al interior de la empresa, con módulos (valga la redundancia) basados en estándares permitirá entonces que con la agilidad que requiera la empresa, se pueda moldear la solución informática necesaria para atender el mercado. Ya no hay excusa para trabajar con tecnologías fuera del estándar, así como tampoco lo hay para que una empresa no pueda generar ventajas competitivas con base en la tecnología informática. Se requiere estar constantemente atentos a los desarrollos tecnológicos que brinden apoyo bien sea en la flexibilidad o en la agilidad, y si es en ambos sentidos, dos veces mejor.

¿Qué es el clima organizacional?

articulo tomado de monografias .com

 

En la literatura de investigación sobre comportamiento organizacional, la noción de clima organizacional está definida en principio en términos de percepciones compartidas de las políticas organizacionales, prácticas y procedimientos (e.j. Reichers & Schneider, 1990). Además el clima organizacional incluye las percepciones de los empleados y evaluaciones de las prácticas de liderazgo, procesos de toma de decisiones, relaciones interpersonales entre empleados, papeles, roles, reconocimientos, apreciaciones y objetivos. El clima organizacional, refleja la forma en que están hechas las cosas en un entorno de trabajo determinado.
Las percepciones sobre el clima organizacional son consideradas un determinante crítico del comportamiento de los individuos en las organizaciones, mediante la relación entre las características del entorno laboral y las respuestas de los empleados.
Mientras todas las investigaciones coinciden en la importancia de la construcción del clima, no hay un consenso aún sobre las verdaderas dimensiones del clima.
Así, Campbell y otros (1970) propusieron cuatro dimensiones importantes: autonomía individual, el grado en que se impone la estructura en los puestos de trabajo, las recompensas, las consideraciones, el apoyo y la contención. Otros investigadores han propuesto diferentes categorías de las dimensiones del clima (ver Ostroff, 1993). El modelo organizacional (ver Hart & Cotton, 2003) incorpora 10 dimensiones principales del clima organizacional: liderazgo de apoyo, claridad en los roles, decisiones participativas, interacción entre compañeros de trabajo, apreciaciones y feedback, desarrollo del empleado, alineación con los objetivos, demandas propias del trabajo, la moral y la angustia del grupo de trabajo.
La noción de construir el clima se ha ampliado también a otros aspectos como el clima relacionado con el servicio al cliente, y el clima para la seguridad en el trabajo (ej. Neal, Griffin & Hart, 2000).
Pero ¿que hay sobre la diferencia entre clima y cultura? Desde la perspectiva del comportamiento organizacional, el clima está considerado como la superficie o la cara de la cultura. El clima puede ser medido y modificado con programas de desarrollo organizacional, mientras que la cultura es extremadamente difícil de medir directamente y modificar hacia una dirección deseada.
Mientras no hay un acuerdo generalizado sobre las dimensiones del clima, sin embargo hay un consenso de que el clima influencia los resultados individuales gracias a su impacto afectivo en el empleado (ej. satisfacción en el trabajo, compromiso, motivación, etc.) En otras palabras, con los niveles de satisfacción del empleado, tiene que ver la influencia del clima en el desempeño de las personas en relación a los resultados.

¿Por qué es importante el clima organizacional?

Existe en la actualidad una historia de 50 años de investigación sobre el tema del clima organizacional. Numerosos estudios han examinado como el clima impacta en una amplia categoría de resultados incluyendo el bienestar psicológico, reclamos  sobre las compensaciones, ausentismo, rotación, acoso y violencia, comportamientos seguros, resultados académicos de loso estudiantes en las escuelas y en el desempeño financiero de la empresa.
Un reciente revisión en 51 estudios de clima, de los últimos 20 años, se ha encontrado que el clima organizacional ejerce fuertes presiones sobre el desempeño de las personas en relación a los resultados, a lo largo de una amplia gama de entornos de trabajo. (Carr, Schmidt, Ford & DeShon, 2003)
En el contexto australiano, la investigación en salud organizacional ha conducido por una gran cantidad de grupos y empleados del sector privado en la última década, ha demostrado que el clima organizacional es el factor más fuerte de influencia en los resultados de los empleados. Además se halló que el clima es más potente que los factores "estresantes" (p. ej. experiencias operacionales adversas como la agresión de un cliente y las presiones de la carga de trabajo) y tiene  influencia en los reclamos judiciales por daños psicológicos (ver Cotton and Hart, 2003)En cuanto a prevenor demandas por daños psicológicos, esta investigación sugiere que mejorar el clima organizacional es crecial para alcanzar mejoras en la implementación de premios retributivos.

Consideraciones fundamentales para la mejora del clima organizacional

La forma más eficiente y efectiva de mejorar el clima organizacional es: a) utilizar un sistema de medición de calidad para diagnosticar como varios elementos del clima están operando y luego b) implementar un proceso que comprometa a los empleados a reveer el diagnóstico sobre el clima, y contribuir en el diseño de acciones a seguir.
En relación a la medición, algunos directivos parecen ser capaces de identificar areas problemáticas gracias a su experiencia e intuición, pero sería un acercamiento informal. Otras mediciones podrían hacerse mediante entrevistas, focus groups, para conocer los déficits del clima organizacional.
Hay una tendencia en crecimiento para que las organizaciones utilicen la opinión del empleado para evaluar el clima organizacional. Hay una amplia gama de productos disponibles en cuanto a encuestas y procesos. Al igual que en cualquier sector industrial hay sistemas que miden las dimensiones del clima organizacional, tanto como encuestas.
Un buen diseño de una encuesta incluye los siguientes aspectos:

≈  ¿Qué factores van a medirse a través de la encuesta? ¿Son estos relevantes?
≈ ¿Cuales son las propiedades psicométricas de los indicadores (ej. fiabilidad y validez): miden con exactitud lo que se supone que midan?
≈ ¿Está la encuesta basada en un diseño aprobado (ej. consistente con una investigación sobre el comportamiento organizacional) sobre cómo los factores individuales y organizacionales interactúan para  influenciar resultados?
≈ Tienen las preguntas de la encuesta a apriencia de ser válidas (ej. ¿tienen sentido y son importantes para los empleados?)

Es importante destacar que los resultados de la encuesta deben ser informados al equipo de trabajo. Reportar estos resultadoos sólo al equipo directivo pierde el valor potencial del proceso de investigación. Esto es porque muchas de las viariantes de los niveles de clima organizacional se dan en el equipo de trabajo (habitualmente quienes diseñan las encuestas, toman el caso de unos 6 empleados de los cuales se develan unos pocos resultados por razones confidenciales).
Ademásel clima manifestado en el nivel del grupo de trabajo es el que más influencia el comportamiento de los empleados.
Un problema común que encuentran las organizaciones al dirigir una encuesta, radica en qué hacer con los resultados. "Hemos hecho la encuesta pero no vemos que surja nada de ella" es un comentario habitual entre los empleadores. En general los directivos consideran que utilizan los datos de la encuesta para mejorar el ambiente de trabajo pero estos esfuerzos al final se hacen imperceptibles para los empleados. El problema es que el cinismo de los empleados irá creciendo y aumenta la posibilidad de que las futuras encuestas  fracasen.
Es habitual que los directivos diseñen la encuesta de clima desde su punto de vista. Más bien deberían estimular a los empleados a que analicen los resultados e interpreten los datos y trabajen juntos para desarrollar un programa de mejora del clima (p.ej. implementando el principio de responsabilidad compartida)antes que tomar todas las decisiones y conducir las iniciativas de mejora desde el nivel gerencial, pero sin un interés significativo para los empleados. Comprometer cada vez más al empleado es un tema de relevancia en muchos lugares de trabajo en términos de mejorar los negocios y los resultados de las personas, pero no es una estrategia efectiva.
Otro asunto a trabajar con los datos de la encuesta tiene que ver con la prioridad dada a ciertos indicadores para formular programas organicionales del desarrollo. Es una práctica común, enfocarse en los indicadores relacionados con los niveles jerárquicos más bajos y concentrar en éstos las mejoras. Sin embargo, no todos conductores son iguales; algunos conductores del clima son más poderosos que los otros al influir en los resultados. Por ejemplo, ciertos comportamientos del liderazgo ejercen típicamente una influencia mucho más fuerte sobre el bienestar del empleado que los niveles de demandas de trabajo. De ahí, concentrándose en la capacidad del liderazgo podrá como resultado la mejora mucho más significativa que localizándose en los niveles de demandas de trabajo.

Trabajo en equipo

Trabajo en equipo: descubriendo el talento colectivo

Por Abel Córtese

 

Todos sabemos que hoy el trabajo en equipo es valorado como una de las claves del éxito de las empresas. Y esto es así porque en ninguna empresa puede prescindirse del trabajo grupal, y la efectividad de la organización descansa, entonces, en la efectividad del trabajo en equipo.

Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar. Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. La noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada persona en su ínter actuación con las demás.

Hay un clásico dicho de los enamorados: ‘Te amo por lo que soy cuando estoy contigo’. Ahí, en esa pequeña perla romántica, hay una definición funcional de capacitación.

Cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías individuales se armonizan. Hay menos desperdicio de energía. Surge una resonancia o sinergia, algo así como la luz ‘coherente’ de un rayo láser en contraste con la luz incoherente y dispersa de una bombita.

Un buen ejemplo es un conjunto musical, en el cual, lo que realmente importa, es que los músicos sepan TOCAR JUNTOS.

Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. Tal sentimiento puede formularse con una frase como: ‘Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros’. Y el espíritu del equipo al enfrentar cada cuestión o desafío es: ‘Todos nosotros contra el problema, y no los unos contra los otros’.

La relación de un verdadero equipo es una relación completa. Y una relación completa requiere un pacto... una relación de pacto descansa sobre un compromiso compartido con ideas, problemas, valores, metas y procesos de administración... Los pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio.

 

El estímulo y las motivaciones

El estímulo y las motivaciones son las dos grandes alas de todo trabajo en equipo. Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una actividad, operación o función.

El estímulo no es un apoyo blando y dulce. Es una intervención auténtica en la vida de alguien. El estímulo, en un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: hacia arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro.

En relación con esta última dirección (hacia adentro) es donde se revela la importancia de la motivación. Motivar es dar causa o motivo para algo. El término motivo proviene del latín motivus, de motum, supino de motere, que significa mover. O sea, un motivo es lo que mueve o tiene virtud para mover. El motivo moviliza hacia la acción. Un motivo precipita la acción. Es obvio que se necesita un motivo para hacer cualquier cosa bien.

Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales, a saber: el deseo de seguridad, el de una oportunidad (económica) y el ver reconocidos los méritos propios.

La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este último contexto, estas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicológico con la comprensión de que el buen funcionamiento del equipo garantiza los deseos o motivaciones personales de cada miembro.

¿Como es un elefante?

 ...........En una ocasión, durante una investigación un grupo de científicos decidió que 6 invidentes descubrieran lo que es un elefante por medio del tacto. Cada uno palpó una parte diferente del animal:

El primero tocó la trompa y afirmó: Un elefante es como una serpiente, además de ser muy fuerte tiene mucho movimiento y puede aspirar su alimento.

El segundo palpó las orejas y expresó: A mi me parece que un elefante es igual a un gran abanico, el cual crea viento al moverse.

El tercero tocó el colmillo y dijo: Un elefante es como una lanza, es puntiagudo y además es extremadamente duro, podría atravesar a un ser humano con facilidad.

El cuarto pasó sus manos por el cuerpo y dijo: Un elefante es como una gran muralla, algo rasposa por cierto.

El quinto tocó una de las patas y comentó: el elefante es más bien parecido a un tronco, es firme y difícil de mover.

El sexto tomó la cola y tras examinarla con sus manos expresó: Un elefante es parecido a una cuerda, sumamente delgada y fácil de mover.

Ahora yo me pregunto: ¿Cuál de estos ciegos tiene la razón y cual está equivocado? Sinceramente creo que cada uno podría defender su verdad cabalmente pues consideraría que está en lo cierto. En base a su experiencia cada uno de estos hombres podría afirmar ante un tribunal si fuera necesario que el elefante tiene las características que ellos han podido conocer por medio del tacto. Sin embargo, a pesar de tener razón cada uno de ellos, su visión es limitada a aquello que conocieron de manera aislada e independiente.

Hoy en día es muy común ver esto en las empresas, cada jefe de departamento tiene una visión de la empresa limitada a sus actividades y metas en particular, de manera que el de recursos humanos le preocupa solamente el contratar al mejor personal posible y mantenerlo a gusto en la misma, el de producción busca a como de lugar que se cumpla con las especificaciones técnicas del producto, el de contabilidad le interesa a toda costa que bajen los costos, el de mercadotecnia enfoca sus esfuerzos a que se posicione la marca y se logren las metas de ventas, etc.                                

Esto es natural y no tiene nada de malo, el problema es cuando el personal tiene la visión limitada solamente de su departamento y no está consciente de que todos son importantes para lograr el objetivo general, a pesar de que la mayoría de las empresas tienen bien definidas su visión, misión y valores, tal parece que solo sirven como adornos en cuadros llamativos por toda la oficina pues muchos administradores se enfocan solamente en sus metas particulares sin tomar en cuenta el bien común de la organización.

Creo que para conocer completamente a un elefante no basta con palpar una de sus partes, se debe tomar en cuenta todas y cada una a fin de tener una imagen clara, de igual manera, aquel gerente que no tenga una visión completa de la empresa y se limite solamente a lo que pasa en su departamento, nunca será tan exitoso como podría y debería serlo.

LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

 

Por: Lic. Blanca J. Garza Flores

 

Las organizaciones están pasando por una transformación fundamental en todo el mundo. Esta transformación se describe como una transición de un paradigma moderno a un paradigma de organizaciones post moderno, donde podemos describir la forma en que las empresas se están transformando, alejándose de una administración jerárquica tradicional para llegar a una participación completa de todos los empleados.

Dentro de esta transformación el cambio en las organizaciones ha sido impulsado por dos tendencias en aceleración. La primera es la creciente velocidad de cambio impulsada por la competencia global. Las organizaciones deben adaptarse con más rapidez y ser capaces de hacer bien más cosas. La segunda es un cambio fundamental en las tecnologías empresariales.

Las organizaciones tradicionales estaban diseñadas para manejar tecnologías basadas en máquinas, con una necesidad primaria de uso estable y eficiente de los recursos físicos, como en la producción masiva. Sin embargo, las nuevas organizaciones se basan en el conocimiento, lo que significa que están diseñadas para manejar ideas e información y donde cada empleado se convierte en un experto en una o varias tareas conceptuales. Más que luchar por alcanzar la eficiencia, cada empleado de las empresas basadas en el conocimiento debe aprender continuamente y ser capaz de identificar y resolver problemas en su dominio de actividades.

En este nuevo orden mundial, la responsabilidad de la gerencia es crear la capacidad de aprendizaje de la organización. En muchas industrias cambiar con más rapidez que los competidores puede ser la única ventaja competitiva sostenible. En consecuencia, muchas compañías se están rediseñando con base en algo llamado la organización que aprende.

En las organizaciones que aprenden, todos participan en la identificación y solución de problemas, lo que permite que la organización experimente, mejore e incremente su capacidad continuamente. En esta organización los empleados intervienen en la identificación de problemas, lo que se traduce en comprender las necesidades de los clientes.

Aunque cabe mencionar que la organización que aprende no puede definirse con precisión, suele asociarse con ciertas características. En la jerarquía tradicional, la alta dirección está encargada de dirigir la estrategia de la organización y asume la responsabilidad de pensar y actuar. Los empleados tan sólo son factores de una producción eficiente que se asignan a tareas rutinarias que no cambian. La revolución de la organización plana es que se delega autoridad a los empleados para pensar, actuar y diseñar métodos de trabajo en apoyo de la organización. Aunque los altos directivos todavía establecen la dirección estratégica primaria, los empleados tienen más posibilidades de llevar esta dirección al terreno de la práctica, y algunas veces pueden identificar y anticipar necesidades de los clientes.

La revolución más reciente de la organización que aprende es que los empleados contribuyen a la dirección estratégica en una medida que no se había alcanzado antes. El personal identifica necesidades, de modo que la estrategia surge dentro de la visión global del futuro de la organización que comparten todos los empleados.

Además de una mayor responsabilidad de los empleados tanto sobre los medios como sobre los fines organizacionales, el cambio hacia una filosofía de organización de aprendizaje se asocia con un liderazgo reflexivo, una cultura fuerte, una extensa participación en la información y un cambio sistemático en las estructuras y sistemas formales. La organización que aprende utiliza la delegación de autoridad en un grado extraordinario.

En la organización que aprende, la unidad básica son los equipos multifuncionales. La gente trabaja junta para identificar necesidades y resolver problemas. Los líderes nacen con curiosidad y experimentan gusto por aprender, de modo que luchan por desarrollar esta motivación y curiosidad intrínsecas, que pueden llevar a un mejor desempeño.

En este tipo de organizaciones se invierte considerablemente en capacitación, lo que proporciona abundantes oportunidades de aprendizaje para todo mundo. Capacitar a los trabajadores para que comprendan el negocio y darles el poder de tomar decisiones basadas en lo que saben, ayuda a crear sentido de propiedad y orgullo entre ellos.

Por último, puedo decir que hoy en día casi toda organización lucha para adaptarse a rápidos cambios sociales y económicos, desplazarse hacia una mayor participación de la información, desarrollar empowerment en su personal y modifican la cultura y las estructuras corporativas para que sean más flexibles y adaptables.

¿CÓMO PUEDES AFRONTAR LAS PREGUNTAS CLÁSICAS DE UNA ENTREVISTA LABORAL?

 

Por Daniel Fernández

 

PRESENTACIÓN:

La entrevista servirá para determinar si estás o no cualificado para la posición y motivado para el trabajo. Como candidato, tendrás que hacer uso de este tiempo para determinar si puedes tener éxito en el nuevo puesto y si la compañía te dará la oportunidad de crecer profesionalmente.

Sabiendo los pros y los contras de la entrevista, estando preparado, y repasando las preguntas más frecuentes te puedes colocar en la mejor posición posible para una entrevista con éxito. Y una entrevista con éxito es básica para alcanzar el trabajo que quieres.

LA PREPARACIÓN:

La preparación es esencial para mantener la calma bajo la presión, y es también el primer paso para realizar una entrevista con éxito. Te mostramos algunas directrices:

 

·         Tómate mucho tiempo para llegar hasta el lugar de la cita.

·         Pregunta si hay posibilidad de aparcar el coche en un parking cercano.

·         Apúntate bien el lugar y la hora exacta de la reunión, el nombre completo de la persona que te entrevistará, y su cargo.

·         Investiga la empresa a través de Internet o documéntate lo mejor que puedas para saber los hechos más importantes, las ventas anuales, o las principales líneas de negocio.

·         Ponte la ropa más 'profesional' que tengas. Utiliza un traje, con colores neutrales, y ten cuidado con el olor de la colonia, el maquillaje y las joyas.

·         Organiza la reunión la noche antes. La ropa que llevarás, la cartera y una lista con todo preparado. Y descansa lo máximo que puedas.

·         Relee tu currículum antes de la entrevista.

·         Llega tranquilo y con confianza. Trae varias copias de tu currículum y da una lista de tus referencias. Saluda a tu entrevistador con un apretón de manos firme y una sonrisa entusiasta.

 

LOS PROS DE LA ENTREVISTA

 

·         Llega a tiempo o unos minutos antes de la hora concertada.

·         Saluda a la persona que te entrevistará por su nombre. Si no lo conoces, memoriza el nombre cuando se presente.

·         Proyecta energía y entusiasmo. Sonríe y estrecha las manos de una manera firme.

·         Espera a que te ofrezcan una silla antes de sentarte. Siéntate con una postura vertical, y muestra atención e interés en todos los temas. Escucha atentamente y responde de forma clara y vocalizando.

·         Mira a los ojos de la persona que te entrevista cuando hable contigo.

·         Al inicio de la entrevista, intenta que te describan el trabajo y tus funciones para que puedas focalizar y argumentar las respuestas mucho mejor.

·         Se sincero y dí la verdad mientras explicas tus cualidades y tu experiencia profesionales, que tengan relación con el trabajo que te ofrecen.

 

 

LOS CONTRAS DE LA ENTREVISTA

 

·         No respondas con un simple "sí" o "no". Explícate siempre que sea posible.

·         Si no entiendes una pregunta, o necesitas un momento para pensar, dilo. No pretendas saber sobre algo o alguien cuando en realidad no lo sabes.

·         No te fíes de que con tu currículum ya hay bastante. Los entrevistadores quieren que les convenzas.

·         No te muestres negativo con tus actuales o tus ex compañeros de trabajo. Cuando expliques las razones del cambio, argumenta con una profesionalidad racional.

·         No te pases en las respuestas. Si los entrevistadores dirigen la conversación hacia un tono que pueda ser comprometido, actúa más escuchando que hablando.

·         No reclames salario, vacaciones, beneficios, bonos o jubilación en la entrevista inicial a menos que estés seguro de que la empresa esté muy interesada en contratarte. Si la persona que te entrevista te pregunta cuánto quieres ganar de sueldo, da un margen en función de cómo esté el mercado laboral. Pero indica que estás más interesado en la oportunidad de continuar aprendiendo y formándote a nivel profesional que en un salario concreto.

 

LOS PUNTOS DE LA ENTREVISTA - LAS RESPUESTAS

 

·         Háblame de ti. Tienes que estar preparado/a para responder a la pregunta "háblame de tí", donde en un tiempo de unos 15 segundos tienes que describir tu experiencia profesional y tus mejores cualidades en dos o tres frases. Varía tu respuesta de acuerdo con la oportunidad del trabajo específico y ofrece una breve descripción de porqué puedes desempeñar bien tu función en el puesto que se te ofrece. Una de las mejores maneras de preparar una entrevista es grabando tu voz en una grabadora y puliendo tu discurso.

·         Explica tus conocimientos, tus habilidades y tus debilidades. La empresa que te pregunte esto normalmente busca una pequeña sinopsis de tu experiencia. Demuestra cómo te has desarrollado profesionalmente y sé objetivo cuando especifiques tus habilidades y tus debilidades.

·         ¿Cómo describir tu último trabajo? Normalmente quien recluta tiene la tendencia de preguntar cómo calibras tu nivel de entusiasmo en tu actual trabajo. Lo que buscan es una conexión directa entre tu situación actual y la que ellos están buscando.

·         ¿Qué te interesa de nuestra compañía? Esta pregunta parece muy directa, pero a veces puede ser muy difícil de responder si tú no lo has pensado bien antes. Hay dos factores importantes para incluir en un intervención. La primera es usar tus conocimientos sobre la empresa para mostrar tu más sincero interés. Después, da una razón específica sobre el puesto de trabajo específico en el que estás interesado (otro a parte del hecho de que necesites este trabajo).

·         ¿Cómo fue tu jefe más 'difícil' y por qué? Es muy importante ser tan diplomático como sea posible cuando respondas a esta pregunta. No seas demasiado personal, en su lugar, focaliza el estilo de tu jefe y la manera cómo él o ella se comunicaba. Quien te entrevista busca alguna indicación de cómo de podrías llevar con tu nuevo jefe/a, en el caso de que seas contratado/a.

·         ¿Qué otras actividades aparte del trabajo son importantes para tu desarrollo personal? Muchas empresas hacen esta pregunta para ver qué tipo de equilibrio existe entre tu vida personal y la profesional. Aunque es bueno comentar una o dos actividades, vigila de especificar demasiadas actividades porque la empresa puede preguntarte si este interés por hacer todas estas cosas pueden interferir en tu trabajo.

·         ¿Dónde te ves dentro de cinco años? ¿Y dentro de diez? Evita dar un mapa de detalles cuando respondas a esta cuestión. En su lugar, describe lo que crees que puede ser el siguiente paso lógico, o algunos puntos por donde crees que puede ir tu carrera profesional.

 

LOS PUNTOS DE LA ENTREVISTA - TUS PREGUNTAS

 

·         Tienes que estar preparado/a para hacer a la persona que te entreviste preguntas sobre la empresa y el negocio. Preguntas profundas y pertinentes demostrarán que has hecho correctamente tu trabajo de preparación y que te muestras competente sobre el puesto de trabajo. Estas preguntas también te ayudarán a determinar si realmente estás en la posición correcta para conseguir tu trabajo.

·         Tienes que conocer qué preguntas NO tienes que hacer. No preguntes sobre las vacaciones, los beneficios o tu espacio en la oficina en tu primera entrevista. Estas preguntas son apropiadas sólo después de que la empresa haya mostrado un interés muy convincente de ofrecerte el puesto de trabajo.

·         ¿Qué se espera que logre con este puesto de trabajo?

·         ¿Cuál es la situación actual de este trabajo?

·         ¿Cuáles son los desafíos más importantes que me puedo encontrar en este trabajo?

·         ¿Cómo ve la situación para que yo pueda conseguir este trabajo?

 

LOS PUNTOS DE LA ENTREVISTA - ACABANDO LA ENTREVISTA

 

·         Sé proactivo. Insiste en tu interés en el trabajo y en la empresa preguntando cuál es el siguiente paso en el proceso de selección.

·         Si tienes la impresión de que la entrevista no ha ido demasiado bien, no muestres tu desilusión. Mantente tranquilo/a, positivo/a y profesional. Pueden haber otras ofertas de trabajo dentro de la misma empresa que podrás conseguir incluso mejor.

·         Muestra tu entusiasmo en el trabajo y en la empresa. Las personas que te han entrevistado pueden convertirse en una buena fuente de contactos, incluso si no consigues tu trabajo.

 

 

 

El liderazgo gerencial ante época de crisis

Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas  06-08-2009

El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)

 

Es propio de los pensamientos profundos el parecer simple, tanto que uno cree haberlos pensado él mismo.

Una buena gerencia debe siempre estar preparada para afrontar, retos, amenazas, crisis que se le pueden presentar, no solamente en el seno de la empresa bajo su cargo, sino en el mismo escenario en donde actúan.

Debe determinar las oportunidades que se pueden generar de las crisis y evaluar, de que manera la empresa bajo su cargo las puede aprovechar, estar atenta de cómo están reaccionando sus consumidores ante la crisis, si esta es económica, con mucha incertidumbre, así, cómo están actuando la competencia, las medidas que el Estado está siguiendo y las repercusiones de esta en el comportamiento de la empresa, como también, otros actores involucrados en el funcionamiento de la empresa , como los proveedores.

Por su puesto, que la gerencia debe estar muy atenta sobre cómo la crisis puede afectar la gestión de mercados, sus funciones, todo lo que ello involucra a fin de dar paso a planes de mercados que le favorezcan y que en ningún momento se vean afectado por lo que puede generar en los consumidores.

Anders Knutsen, experto en marketing, al respecto de las crisis nos recuerda, que se tenga en consideración, que “los consumidores son los que definen el mercado. Escogen constantemente entre bajos precios y alta calidad, dependiendo de la importancia que den al servicio. Las empresas tienen que elegir: o compiten por los precios más bajos o buscan valores sólidos, buenos diseños y aquellos mercados donde las personas puedan realizar esfuerzos”. A la hora de diseñar una nueva campaña, Knutsen agrega con firmeza: “¡Sed valientes! Si no tienes nada importante que decir, mala suerte. Pero si lo tienes, dilo. Sé distinto. Déjate ver y sé accesible, mantén el contacto con tus clientes para establecer relaciones y alianzas sólidas”.

Indica además que “los clientes se muestran más abiertos en épocas de crisis. Buscan alternativas a los anteriores estilos de consumo. Esto representa una importante oportunidad para las empresas que pueden ofrecer algo único y que respaldan el futuro interés global por el medio ambiente. Aunque es de esperar que los valores de una firma sean universales, existen muchas formas de captar la atención del cliente. No creo que el componente geográfico sea tan importante como los valores comunes entre culturas”.

Nos aporta además Wharton.universi.net., que para Paul Schoemaker, experto en estrategia y director de investigación del Centro Mack de Innovación Tecnológica, “los directivos deben desarrollar la capacidad de adelantarse a los cambios que ocurran en el futuro e introducir un elemento de flexibilidad en sus estrategias. Ésa es la única forma de salir adelante en momentos de incertidumbre. También es necesario contar con capacidad de organización y control de los cambios externos en tiempo real. Es importante estar atento”. En su opinión, “la incertidumbre es una oportunidad para los que están preparados. Los directivos tienden a proteger lo que tienen y a esperar a que la incertidumbre acabe solucionándose con el tiempo. Una mejor estrategia consiste en aprovecharla. Las mejores oportunidades llegan en momentos de crisis, no en tiempos de estabilidad”. La clave radica en que, “aparte de las fluctuaciones históricas, los directivos deben recurrir a su imaginación, prestando atención a los indicios de debilidad, estableciendo comparaciones con otros sectores y escuchando a los expertos de fuera y de la propia compañía”.

Para Schoemaker, si las empresas se replantearan sus estrategias, también podría evitarse la avalancha de despidos que se está produciendo en todo el mundo: “Una mejor estrategia fomentaría el crecimiento y, por tanto, nuevos contratos. Pero, con demasiada frecuencia, los directivos centran su atención en lo que ha funcionado en el pasado y no consiguen adaptar sus estrategias a la nueva realidad. Las empresas son dinámicas por naturaleza. Ahora, por ejemplo, asistimos a una destrucción creativa, mientras que en otros momentos hemos sido testigos de la capacidad de reinventarse de empresas grandes y pequeñas”. Además, añade que “los líderes pueden aprender de sus errores en esta crisis. Algunos tienen un exceso de confianza, otros ignoran hechos relevantes y algunos se sienten inseguros o incómodos en una situación de confusión. El papel del líder gana relevancia en tiempos de crisis. Un líder debe ser capaz de tolerar los errores, propios y ajenos, aprender de éstos y superarse. Al fin y al cabo, lo que no te mata, te hace más fuerte”. Según este gurú, las cualidades para ser un verdadero líder pasan por “tener curiosidad, capacidad para anticiparse a los acontecimientos, para cambiar, valor para enfrentarse a lo desconocido y el carisma personal para dirigir a otras personas y ganarse su confianza”.

Nos aporta además Wharthon, la opinión de Bill George, experto en management, quien dice: “Las crisis ponen a prueba a los verdaderos líderes; es cuando sabes dónde están y quiénes son los buenos y cuándo se demuestra su valentía, su inteligencia y su capacidad para reunir en un mismo equipo a las personas que van a apoyar su liderazgo. Creo que las claves de un verdadero líder en estos tiempos de incertidumbre están en ser genuino, auténtico y capaz de afrontar las situaciones reales y adaptarse a ellas. Deberían afrontar los problemas y reconocer que están en crisis o cambiar de dirección para acoplarse a las condiciones. De no ser así, tenga por seguro que fracasarán”.

Pero, ¿cómo puede un directivo aprovechar las oportunidades que ofrecen los tiempos difíciles? Para George, “primero tenemos que saber qué provocó la actual crisis mundial. Creo que fue el enfoque y los resultados a corto plazo en lugar del trabajo a largo plazo. Nos endeudamos demasiado, tanto los consumidores como las instituciones y no fuimos conservadores en nuestras prácticas financieras de forma que perdimos la noción de lo que era importante para las empresas: crear un valor duradero para sus clientes, empleados y accionistas. Pienso que ahora reconocemos que el corto plazo es un error y que es el momento de elegir líderes inteligentes que nos guíen en estos tiempos difíciles. Creo que las empresas con esta clase de dirigentes tendrán la oportunidad de superar la crisis y saldrán ganando. Mucha gente cree que los mercados volverán a ser los mismos tras la recesión. Sin embargo, no será así y las empresas que triunfen serán aquellas que sepan cubrir las necesidades de sus clientes y consumidores”.

Por último se nos indica la opinión de George Kohlrieser, experto en liderazgo y profesor de IMD Business School, en Suiza, “estamos en un momento propicio para el cambio. Tenemos que entender que ahora muchas personas sólo piensan en su supervivencia, algo que limita su creatividad y la búsqueda de oportunidades. La supervivencia es siempre el objetivo más importante para el cerebro y, como tal, el líder y los empleados buscan la forma de defenderse y no las oportunidades que hay en el exterior. La impotencia es el estado mental y emocional más destructivo que puede sufrir una organización, un equipo o un individuo. Los líderes tienen que ser resistentes, positivos y centrarse en las oportunidades. Debería ponerse un límite a las quejas, ya que sólo llevan al desánimo. Es momento de aprender, de desarrollar el talento para hallar medios innovadores y creativos de hacer las cosas. Los líderes deberían centrarse en los aspectos positivos y en las oportunidades en estos tiempos de crisis, porque es ahora cuando los empleados pueden ganar resistencia y determinación para buscar formas de progresar”.

En conclusión, la gerencia debe estar preparada para afrontar los retos, dar paso a su creatividad, diagnóstico y alcance de la crisis a fin de dar paso a las estrategias, planes que la contrarresten si afectar el comportamiento organizacional de la empresa bajos su cargo, tomar en cuenta por ejemplo lo que el desaparecido Meter F. Drucker en su obra: La Gerencia en Tiempos Difíciles" cuando se refería a los cambios organizacionales, adaptación, administración, toma de decisiones, estrategias… que el gerente debe tener ante situaciones difíciles de la empresa, sobre todo la capacidad de estar frente a organizaciones y ser competitivos ante el mundo de la globalización. Ser gerente de una empresa es estar convencidos de la misión, visión, objetivos y metas de la organización, así como estar preparados del medio que nos rodea, para afrontar los peligros de diferentes índoles que puedan interferir en la administración de los recursos financieros, de la productividad del trabajo intelectual y los costos necesarios para mantenerse en los negocios.
Referencia: www.wharton.universia.ne.