¿Que es la gerencia por objetivos? Peter Druker

equiroz - 18 de septiembre de 2009 - 20:01

¿Que es la gerencia por objetivos? Peter Druker

La MBO (Management By Objetives) se apoya en la definición de objetivos para cada empleado,para luego dirigir y comparar los resultados con los objetivos fijados. esta estrategia apunta a aumentar el desempeño de la organización, coordinando metas de la organización con los objetivos de los subordinados dentro de la organización. Para que la estrategia funcione los empleados deben recibir un fuerte apoyo para saber con exactitud cuales son sus objetivos y los cronogramas correspondientes para cada objetivo.

La estrategia MBO incluye un seguimiento continuo de la trayectoria de los procesos y un continuo programa de retroalimentación para alcanzar los objetivos.

PETER DRUKER

La gerencia por objetivos fue delineada primero por Peter Druker en 1954 en su libro “La Gerencia de Empresas”. Según Druker los gerentes deben evitar “la trampa de la actividad” que los atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar de su propósito u objetivo principal.

Uno de los conceptos básicos de la MBO, es que en lugar de que solo unos pocos gerentes de una compañía participen en el planeamiento estrategico, deben participar todos, para mejorar la implementación del plan.

Otro de los conceptos de la Gerencia por Objetivos es que los gerentes deben diseñar una gama de sistemas de desempeño con el fin de ayudar a la organización a funcionar bien. Se puede decir que la Gerencia por Objetivos es una de las precursores de la “Gestión Basada en la Generación de Valor”

PRINCIPIOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS

Conexión en cascada de las metas y objetivos de la organización,
Objetivos específicos para cada miembro,
Toma de decisiones participativa,
Periodo de tiempo explicito y
La evalución de desempeño y provisión de retroalimentación

La Gerencia por Objetivos, también introdujo el método SMART (listo, inteligente)

Especifico (Specific)
Medible (Measurable)
Factible (Achievable)
Realista (Realistic), y
Especificado en el tiempo (Time-related).

En los 90,s Peter Druker puso la significancia de este método de gestión de la organización en perspectiva cuando dijo: “Es apenas otra herramienta. No es la gran cura para la ineficacia de la gestión. La gerencia por objetivos trabaja si usted sabe los objetivos, el 90% del tiempo que usted no lo hace.

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La Mercadotecnia Integrada

equiroz - 18 de septiembre de 2009 - 20:00

Conozca en qué consiste la mercadotecnia integrada y el cómo aplicar este concepto...

Por: Ivan Thompson

"El marketing es demasiado importante como para dejarlo en manos exclusivas del departamento de marketing" David Packard [1].

La mercadotecnia integrada o coordinada es un concepto clave que si es aplicado adecuadamente, se convierte en un factor que incrementa el nivel de satisfacción de los clientes (situación que en la actualidad es un requisito indispensable para lograr los objetivos que se pretenden alcanzar en los mercados meta).

Por ello, toda persona que es parte de una empresa interesada en aplicar este concepto, debe conocer en qué consiste la mercadotecnia integrada o coordinada para que de esa manera, esté mejor capacitada para participar activamente en su implementación.

El Concepto de Mercadotecnia Integrada o Coordinada:

Según Kotler, Cámara, Grande y Cruz (en su libro Dirección de Marketing, Edición del Milenio), cuando todos los departamentos de la empresa trabajan coordinadamente para satisfacer los intereses de los consumidores se consigue una mercadotecnia integrada [1].
Según el Diccionario de Marketing de Cultural S.A., este concepto implica dos cosas: 1) Que las diversas funciones de marketing (fuerza de ventas, publicidad, investigación de marketing, etc...) deben actuar coordinadas entre ellas. 2) Que el marketing debe estar coordinado con los otros departamentos de la empresa. No funcionará si es solo tarea de un único departamento. La importancia de la satisfacción del consumidor debe ser asumida por todos los empleados y departamentos de la empresa [2].

En síntesis, la mercadotecnia integrada es un concepto (aplicable a toda empresa) que pretende por una parte, que todas las funciones de la mercadotecnia (investigación de mercados, gestión de productos, ventas, publicidad, distribución, etc...) actúen de forma coordinada entre sí; y por otra, que exista un trabajo conjunto y coordinado entre el departamento de mercadotecnia y todas las demás áreas funcionales de la empresa (producción, finanzas, recursos humanos, contabilidad, etc...). Todo ello, con el objetivo de lograr la satisfacción del cliente mediante la participación activa de cada persona que integra la empresa, independientemente del área en el que desempeña sus funciones.

Aplicación del Concepto de Mercadotecnia Integrada:

Luego de conocer en qué consiste el concepto de mercadotecnia integrada, surge una pregunta muy lógica:

¿Cómo puede una empresa aplicar este concepto?

Considerando que cada empresa es una entidad organizacional que tiene sus propias particularidades, la aplicación del concepto de mercadotecnia integrada debe ser adaptada a sus características y al contexto por el que está atravesando. Sin embargo, existen las siguientes recomendaciones generales que pueden ser de mucha utilidad:

Aplicar el concepto de mercadotecnia integrada —primero— en el departamento de mercadotecnia: Esto significa, que antes de implementar éste concepto en toda la empresa, las distintas funciones de mercadotecnia (investigación de mercados, gestión de productos, ventas, publicidad, distribución, etc...) deben estar bien coordinadas entre sí para evitar problemas que suelen darse con frecuencia (por ejemplo, que el gerente de producto no esté de acuerdo con el director de publicidad acerca de como implementar una campaña publicitaria para mejorar la imagen de marca o que los vendedores no estén de acuerdo con el nuevo precio o el presupuesto de ventas) y que afectan (en mayor o menor medida) al desempeño de la empresa en lo relacionado a la satisfacción de sus clientes; cuando lo ideal, es que cada una de éstas funciones de mercadotecnia estén coordinadas desde el punto de vista del cliente (de afuera hacia adentro) y no, únicamente en función a los criterios personales de los responsables o funcionarios de cada sector (de adentro hacia afuera).
Contratar, capacitar, entrenar, dirigir y motivar al personal de todas las áreas para que sirvan bien a los clientes: Esto incluye todo un proceso que involucra 1) el reclutamiento y selección del personal adecuado, 2) su capacitación y entrenamiento, 3) la dirección adecuada y 4) la motivación constante. Todo lo cual, debe estar orientado hacia la satisfacción del cliente.
Organizar cada puesto de trabajo de tal manera que cumpla una función orientada a la satisfacción del cliente: Un ejemplo que ayuda a comprender esta recomendación es el hecho de que la empresa Xerox incluye en la descripción de cada puesto de trabajo una explicación de cómo se relaciona cada trabajo con el cliente [1]. Complementando este ejemplo, sería positivo añadir a esa explicación el impacto que tiene cada labor en la satisfacción del cliente.
Auspiciar reuniones entre los responsables de las diferentes áreas funcionales de la empresa (mercadotecnia, producción, finanzas, recursos humanos, etc...): Esto implica que la alta dirección de la empresa debe programar y dirigir reuniones entre los responsables de las diferentes áreas funcionales de la empresa con el objetivo de favorecer el intercambio de opiniones, experiencias e ideas enfocadas en la satisfacción del cliente. En la etapa inicial de la implementación del concepto de mercadotecnia integrada, éstas reuniones tendrían que ser frecuentes para romper las "barreras" y favorecer la formación de un equipo de trabajo, luego se podrá disminuir la frecuencia de las reuniones hasta llegar a la periodicidad más adecuada.
Establecer los canales de comunicación entre las diferentes áreas: Esto involucra decidir acerca de los medios que utilizarán los responsables de las diferentes áreas para comunicarse entre sí, las responsabilidades que tendrá cada uno y las del equipo de trabajo, los objetivos que tendrán que lograr (no olvidando que el objetivo mayor es el de lograr la satisfacción del cliente) y los recursos que tendrán a su disposición.

Finalmente, es preciso tener en cuenta que la falta de coordinación a nivel ejecutivo puede disminuir la satisfacción del consumidor e incluso provocar una fuerte reacción negativa por parte de éste, causando una baja en las utilidades de la empresa (Laura Fischer y Jorge Espejo) [3].

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Muerte por sobrecarga de información

equiroz - 18 de septiembre de 2009 - 19:58

Muerte por sobrecarga de información

Revista: Harvard Business Review
Tema: Gerencia del conocimiento
Fecha: Septiembre 2009

El valor de la información en la economía del conocimiento es indiscutible, pero también los es su capacidad de sobrecoger a quienes la consumen. El autor comparte algunas formas prácticas para que individuos y organizaciones eviten recibir demasiado de algo bueno.

El acceso inmediato a la información útil tiene su precio. A medida que aumenta el volumen, la línea entre lo que vale la pena y lo que distrae se vuelve borrosa. Y el acceso inmediato a usted – vía e-mail, redes sociales, etc – exacerban la situación. En promedio, los ejecutivos de Intel reciben 300 correos cada día; los empleados de Microsoft necesitan 24 minutos para retomar su trabajo después de cada interrupción por un correo electrónico. Queda claro que la productividad se resiente.

Las ayudas tecnológicas pueden ayudar, como el software para manejo de e-mail para usted, un regulador del volumen de mensajes para su organización, e incluso soluciones más sofisticadas que están siendo desarrolladas por Microsoft, IBM y otros.

Sin embargo, batallar contra las interrupciones tecnológicas en su propio terreno tiene sus límites. También necesita cambiar su mentalidad, quizás buscando ayuda profesional de expertos en productividad o simplemente aceptando que usted no puede responder cualquier distracción que aparezca en su pantalla. De forma similar, las organizaciones deben cambiar sus culturas, por ejemplo estableciendo protocolos claros de comunicaciones-e.

Al final, solo un acercamiento multidisciplinario le ayudará a usted y a su organización a vencer al monstruo de mil cabezas que es la sobrecarga de información. El secreto es manejar la bestia mientras se la respeta como la criatura hermosa que es.

http://hbr.harvardbusiness.org/2009/09/death-by-information-overload/ar/1

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Ética en la Mercadotecnia

equiroz - 18 de septiembre de 2009 - 19:57

Conozca qué es la ética en la mercadotecnia, cuáles son sus beneficios, a qué disyuntivas suele enfrentarse el mercadólogo y en qué consiste el código de ética en la mercadotecnia...

Por: Ivan Thompson

"Para nuestros propósitos basta decir que la ética
es el conjunto de normas de comportamiento
aceptadas generalmente por una sociedad"
Stanton, Etzel y Walker [1]

La mercadotecnia, —al ser un sistema total de actividades que incluye un conjunto de procesos mediante los cuales se identifican las necesidades y/o deseos existentes en el mercado para satisfacerlos de la mejor manera posible al promover el intercambio de productos y/o servicios de valor con los clientes a cambio de una utilidad o beneficio para la empresa—, da lugar a una amplia variedad de desafíos éticos que los mercadólogos deben asumir al ser responsables ante diversos grupos, como clientes, proveedores, distribuidores, empleados, empresarios y la sociedad en general (quienes tienen intereses que con frecuencia suelen ser divergentes y además, emiten juicios morales del tipo "bueno o malo", "correcto o incorrecto", "permitido o no permitido" etc., en función a sus valores culturales).

Sin embargo, y dentro de este complicado contexto, es imprescindible que los mercadólogos y sus colaboradores tengan un comportamiento ético que sea capaz de generar confianza en las actividades de mercadotecnia de la empresa y en las personas que las ponen en marcha; lo cual, es un ingrediente indispensable para construir relaciones a corto y largo plazo con clientes, proveedores, distribuidores, empleados y público en general...

Por todo ello, en el presente artículo se incluyen pautas generales acerca de lo que es la ética en la mercadotecnia, sus beneficios, las disyuntivas éticas a las que suelen enfrentarse los mercadólogos y en qué consisten los códigos de ética en la mercadotecnia. Sin embargo, cabe mencionar que no es el propósito de este artículo el profundizar en los fundamentos filosóficos de la ética, sino el de brindar pautas generales que sirvan de referencia a los mercadólogos acerca de este importante tema.

Ética en la Mercadotecnia:

La ética en la mercadotecnia es un subconjunto de normas morales o de comportamiento que son aceptadas generalmente por una sociedad o grupo y que rigen las actividades y procesos de la mercadotecnia.

Dicho de otra forma, es un subconjunto de reglas que una sociedad o grupo de personas establece como resultado de sus valores culturales y dicta lo que está "bien o mal", "correcto o incorrecto", "permitido o no permitido", "obligatorio o no obligatorio", etc., por tanto, se convierten en lineamientos que rigen la planificación, implementación, monitoreo y control de las diferentes actividades y procesos de la mercadotecnia.

En este punto, cabe realizar las siguientes consideraciones para facilitar una comprensión más amplia de este tema:

La ética en la mercadotecnia va más allá de las leyes vigentes.-
Es decir, que ciertas actividades de mercadotecnia pueden ser consideradas legales pero no por ello éticas. Por ejemplo, en varios países puede ser legal anunciar cigarrillos, bebidas alcohólicas e incluso películas de calificación "X" en medios masivos de comunicación (televisión, radio, periódicos, etc...); sin embargo, ésta práctica puede ser tildada como "incorrecta" o "mala para la sociedad" por ciertos grupos y/o por el público en general (independientemente de si anunciar ese tipo de productos es legal o no).
Por tanto, el hecho de actuar conforme a la ley y los reglamentos establecidos es solo una parte del comportamiento ético, no el todo... La ética va mas allá...
La ética en la mercadotecnia varía de una sociedad a otra.-
Es decir, que la ética en la mercadotecnia tiene variaciones que se dan de un país, ciudad o pueblo a otro, e incluso, de un grupo a otro (por ejemplo, de empleados de una empresa o de sus proveedores, distribuidores, accionistas y/o propietarios a otros de una empresa similar de la competencia o de otro sector). Esto se produce porque cada sociedad o grupo juzga de distinta manera las diferentes actividades y procesos relacionados con la mercadotecnia en función de sus valores culturales, intereses particulares, circunstancias específicas e influencia del medio, lo que suele dar lugar a diversas polémicas acerca de lo que es y no es ético. Por ejemplo, una empresa puede considerar que no es faltar a la ética el derivar la manufactura de sus productos a una fábrica que se encuentra en un país cuya mano de obra es más barata, lo cual, le ayuda a reducir considerablemente sus costos beneficiando de esa manera a los accionistas (quienes perciben mayores beneficios económicos), a los distribuidores (que tienen precios más competitivos y/o mayores márgenes de utilidad), a los clientes (porque tienen una mejor oferta) y a sus empleados (porque tienen mayor estabilidad laboral y/o mejores sueldos); todo lo cual, puede parecer que es "bueno" porque beneficia a diversos grupos. Sin embargo, es muy probable que algunas asociaciones o grupos nacionales y/o internacionales en contra de la explotación laboral no piensen lo mismo y levanten la voz acusando a ésta empresa de un accionar "no ético" porque genera o promueve directa o indirectamente la explotación en países del tercer mundo...
Por tanto, la ética en la mercadotecnia debe adaptarse a las particularidades de la sociedad en la que implementa sus actividades y procesos y al de los grupos con los que se relaciona directa e indirectamente (clientes, proveedores, distribuidores, empresarios, etc...).
Cada situación específica y el momento en el que se produce puede dar lugar a cuestionamientos acerca de lo que es y no es ético.-
Por lo general, existen situaciones específicas que se dan en momentos determinados, las cuales, generan cuestionamientos acerca de si es o no es ético el actuar de una u otra manera. Por ejemplo, cuando se realiza una investigación de mercados en grupos de enfoque con observadores que se ubican detrás de un falso espejo transparente, puede surgir el siguiente cuestionamiento: —¿es ético no informar a los participantes acerca de la presencia de observadores detrás del falso espejo?
Por tanto, se debe considerar que las respuestas a cuestionamientos que son muy específicos suelen ser dadas en función de la base ética que tengan los mercadólogos, sus colaboradores y la empresa, y de las circunstancias específicas del momento.
Las cuestiones que tienen que ver con la ética a menudo son ambiguas [1].-
Es decir, que hay y habrá situaciones en las que algunos podrían considerar que las actividades de mercadotecnia son inapropiadas o carentes de ética en tanto que otros lo considerarán aceptables. Incluso podría darse el caso de que una misma actividad podría considerarse como ética en un momento dado y no ética en otro momento.
Por tanto, es recomendable que las empresas tengan Códigos de Ética escritos y aplicados a las actividades y procesos de mercadotecnia, con la finalidad de dar a conocer a los responsables del área, colaboradores, empleados de otras áreas, proveedores, distribuidores, clientes, entre otros, cuáles son las prácticas que la empresa considera aceptables y aquellas que no, con la finalidad de reducir al mínimo la emisión de juicios ambiguos.

Beneficios del Comportamiento Ético en la Mercadotecnia:

El hecho de que los mercadólogos planifiquen, implementen y controlen las diferentes actividades y procesos de la mercadotecnia de una manera ética, genera beneficios a corto y largo plazo. Algunos de éstos beneficios son los siguientes:

Generación de Confianza.-
Todo negocio se construye sobre relaciones con proveedores, clientes, empleados y otros grupos. La fuerza de esas relaciones es en su mayor medida función de la cantidad de confianza que las partes tienen una con otra [1]. En ese sentido, la conducta ética es un factor indispensable para la generación de confianza porque tiene la capacidad de otorgar credibilidad a quienes lo practican.
Captación de Buenos Clientes, Proveedores, Empleados, Distribuidores y Otros.-
El hecho de no hacer daño, de no engañar o mentir a los demás, de cumplir con lo que se ofrece, de respetar al prójimo y a su entorno, de transmitir una imagen de profesionalismo, de respetar las leyes y reglamentos vigentes, etc., es como un imán que atrae a personas que suelen comportarse de la misma manera porque se sienten identificados con esas acciones. Recordemos la "regla de oro": Trata a los demás como quieres que te traten a tí...
Protección contra la Publicidad Negativa.-
Cuando las actividades y procesos de la mercadotecnia son considerados éticos, es difícil que la publicidad negativa (aquella que perjudica la imagen de la empresa y/o de sus productos) se produzca como resultado de la queja de clientes o de las denuncias de empleados, proveedores, distribuidores u otros grupos externos a la empresa. Por tanto, el comportamiento ético protege a la empresa contra la publicidad negativa.
Satisfacción Personal y Paz Interior.-
Cuando el ser humano hace lo que es "bueno, correcto o permitido" siente satisfacción y paz interior; ambos, son ingredientes indispensables para que empresarios y empleados (en este caso, los mercadólogos) que trabajan en el desarrollo de una empresa, quieran y deseen seguir trabajando en ella, haciendo su labor de la mejor manera posible.

Disyuntivas Éticas en la Mercadotecnia:

En la práctica, existen situaciones y momentos específicos en los que los mercadólogos y/o sus colaboradores suelen ser tentados a realizar actos "no aceptables" para la empresa y/o la sociedad. Estas circunstancias ponen a los mercadólogos en la disyuntiva acerca de realizar o no ese tipo de actos.

Según Lamb, Hair y McDaniel, algunas de las disyuntivas éticas que encaran los gerentes[2] (en este caso, de mercadotecnia), suelen ser las siguientes:

Obsequio de objetos y diversiones.
Publicidad falsa o equívoca.
Representación incorrecta de bienes, servicios y capacidades de la empresa.
Mentiras dichas a los clientes para conseguir la venta.
Manipulación de datos (falsificación o uso indebido de estadísticas o información).
Garantías engañosas de producto o servicio.
Manipulación desleal de clientes.
Explotación de niños y otros grupos de escasos recursos.
Invasión de la intimidad del cliente.
Reclamos publicitarios de orientación sexual.
Engaño con producto o servicio.
Productos o servicios inseguros.
Engaño en el precio.
Discriminación en el precio.
Comentarios injustos y declaraciones inexactas acerca de los competidores.
Cantidades menores del producto en paquetes de igual tamaño.
Retratos estereotipados de mujeres, grupos minoritarios y personas de la tercera edad.

Complementando esta lista propuesta por los mencionados autores, incluimos las siguientes disyuntivas éticas:

Ofrecer y/o dar sobornos a jefes de compras para conseguir la venta de productos o servicios.
Recibir sobornos de proveedores, distribuidores u otros para favorecerlos directa o indirectamente.
Presionar a empleados, proveedores u otros para obtener de ellos una conducta no ética.
Incumplir las obligaciones y responsabilidades contraídas mediante contratos o de forma verbal.
Acosar sexualmente a colaboradores, proveedores y otros grupos que dependen de las decisiones de los gerentes de mercadotecnia.

Si bien, la mayoría o quizá todas éstas situaciones pueden ser consideradas "no éticas" o "no aceptables ni permitidas" en diferentes sociedades, grupos y empresas, en la práctica los mercadólogos pueden verse tentados a realizar algunas de ellas en circunstancias y momentos específicos; especialmente, si la empresa y el Departamento de Mercadotecnia no cuentan con Códigos de Ética que direccionen adecuadamente sus acciones.

Código de Ética en la Mercadotecnia:

Como se mencionó anteriormente, la ética en la mercadotecnia varía de una sociedad a otra, de un grupo a otro, e incluso, de una situación y/o momento específico a otro; razón por la que cada empresa debería tener un Código de Ética adaptado a las actividades y procesos de mercadotecnia, con la finalidad de que los responsables y colaboradores del Departamento de Mercadotecnia tengan una idea clara de lo que es y no es ético para la empresa.

En este punto, cabe señalar que mientras más altas y más adaptadas estén los Códigos de Ética de la Mercadotecnia a los de la sociedad y de grupos relacionados con la empresa (clientes, proveedores, distribuidores, empleados, accionistas, etc...) se logrará una mayor confianza de todos o la mayoría de ellos, lo que repercutirá positivamente en los resultados que obtenga la empresa.

Sin embargo, ¿qué es un Código de Ética?

Son reglas y normas formalizadas que describen qué espera una empresa de sus empleados [3]; por tanto, son pautas que ayudan a los gerentes de mercadotecnia y a otros empleados a tomar mejores decisiones [2].

En ese sentido, los Códigos de Ética en la Mercadotecnia son subnormas y reglas formalizadas y adaptadas a las actividades y procesos de la mercadotecnia que direccionan adecuadamente las decisiones que se toman en ésta área de la empresa.

Como ejemplo de éstas subnormas y reglas se incluyen las siguientes (que son parte del Código de Ética de la American Marketing Association):

Los mercadólogos deben:

Aceptar la responsabilidad por las consecuencias de sus actos, así como esforzarse por asegurar que sus decisiones, recomendaciones y acciones identifiquen, sirvan y satisfagan a todos los públicos relevantes: consumidores, organización y sociedad [4].
Estar conscientes de no hacer daño y de adherirse a todas las leyes y reglamentos establecidos.
Ser honestos al servir a los consumidores, clientes, empleados, proveedores, intermediarios y público en general [4].
Notificar la existencia de conflicto de intereses a las partes involucradas [4].
Asegurar que la comunicación acerca de los productos y/o servicios que ofrecen no sea engañosa.
Brindar métodos de ajuste equitativo y/o remedios a las quejas relacionadas con compras [4].
Evitar la publicidad falsa y engañosa y las promociones de venta fraudulentas o manipuladoras [4].
Evitar la guerra de precios y la fijación de precios depredadores [4].
Evitar la utilización de estudios de mercado para promover la venta de productos. Además, debe mantener la integridad de la investigación de mercados evitando la omisión de datos.

El Código de Ética de la American Marketing Association (A.M.A.) se encuentra en su sitio web: http://www.marketingpower.com/ (en inglés)

Según Lamb, Charles y Mc Daniel, la creación de lineamientos de ética tiene varias ventajas [2]:

Ayuda a los empleados a identificar lo que su empresa reconoce como prácticas aceptables de negocios.
Un Código de Ética puede ser un control de conducta interno efectivo, que es más conveniente que controles externos, como la regulación gubernamental.
Un Código estricto ayuda a los empleados a evitar la confusión al determinar si sus decisiones son éticas.
El proceso de formular el Código de Ética facilita el análisis entre empleados acerca de lo que está bien o mal, y en última instancia genera mejores decisiones.

Sin embargo, las empresas deben cuidar de no hacer su Código de Ética para sus actividades y procesos de mercadotecnia demasiado vago (porque daría poca o nula guía a los mercadólogos en sus actividades diarias) ni demasiado detallado (porque puede alentar a los mercadólogos a sustituir con reglas el buen juicio).

Para finalizar, cabe destacar que según los autores Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, los programas de capacitación ética (además de los Códigos de Ética y las políticas de ética), mejoran el comportamiento ético, ya que describen qué actividades son aceptables y cuáles no, además de limitar las posibilidades de comportamiento indebido mediante la estipulación de castigos por infringir las reglas y normas [3].

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Diseño organizacional: ¿moda o encaje?

equiroz - 18 de septiembre de 2009 - 19:55

Revista: Harvard Business Review

Publicado originalmente en Harvard Business Review, Ene-Feb 1981

Revista: Harvard Business Review
Tema: Organización
Fecha:
Autor(es): Henry Mintzberg

Muchos de los problemas en el diseño de las organizaciones se origina en la creencia de que todas son iguales: una mera colección de partes, a las cuales se les puede agregar o quitar elementos de su estructura.

Por el contrario: las organizaciones efectivas logran la coherencia entre sus componentes, y nunca cambian un elemento sin considerar las consecuencias sobre los otros. Elementos como el alcance del control, las formas de decentralización, los sistemas de planificación, etc. no son seleccionados al azar, sino mediante agrupaciones consistentes, tanto internamente como con la situación externa de la organización (edad, tamaño, condición de la industria).

Una organización comienza con una persona que tiene una idea. Esta persona es el ápice estratégico, la alta gerencia. Esta persona contrata a otros para que hagan el trabajo básico, el núcleo operativo. A medida que crece, se necesitan gerentes de linea media entre el jefe máximo y los trabajadores. Seguidamente, la organización necesita de dos tipos de personal staff: analistas que diseñen sistemas relativos a la planificación y control, la tecnoestructura, y aquellos que proveen servicios indirectos para toda la organización (legal, relaciones públicas, etc), el personal de apoyo. Estas cinco partes forman la organización. No todas necesitan de todas las partes, y algunas son más sencillas que otras. El propósito de la estructura es coordinar el trabajo de las partes.

Las características de cada organización se ajustan a configuraciones, cada una distinta en términos de estructura, situaciones en las que se encuentra y hasta el período histórico en el que surgieron. Existen cinco configuraciones básicas:

- Estructura simple: unos pocos gerentes generales y un grupo de operadores que hacen el trabajo. La coordinación es lograda por el ápice estratégico, que por supervisión directa da órdenes, sin mucho personal de staff o gerencia media. Es la clásica empresa emprendedora. Hay poca estandarización o formalidad. No hay mayor planificación o entrenamiento. La estructura es simple y flexible, ya que opera en ambientes dinámicos. Son empresas jóvenes y pequeñas, en parte porque el crecimiento las estimula a burocratizarse (si no lo hacen, se quedan en el camino). Casi todas las empresas comienzan con esta estructura.

- Máquina burocrática: es el resultado de la industrialización, con su énfasis en estandarizar el trabajo como forma de coordinación, resultando en trabajo no calificado y muy especializado. Surge una gran jerarquía en las líneas medias, para supervisar el trabajo y para resolver los conflictos que surgen de la estricta departamentalización; esta línea media usualmente se estructura funcionalmente. Tienden a funcionar en un ambiente estable, por lo cual generan internamente todos los servicios de apoyo que puedan necesitar. Tienden a integrarse verticalmente, convirtiéndose en sus propios clientes y proveedores. Sus principales problemas: trabajo aburrido y repetitivo, empleados alienados, obsesión por el control, tamaño excesivo, e inadaptabilidad. Son maquinarias ideales para propósitos específicos, y no sirven para adaptarse a otros.

- Burocracia profesional: la coordinación depende de la estandarización de las habilidades. Es la estructura común en hospitales, universidades y empresas de contaduría. Cuenta con un gran grupo de profesionales especializados, apoyados por abundante personal de apoyo (pero poca tecnoestructura o gerencia media). Como depende de los profesionales, la organización les otorga a ellos, y a las organizaciones que los seleccionan y entrenan, mucho control. El resultado es una organización descentralizada, el poder sobre las decisiones operativas y estratégicas fluye hacia abajo, en una especi de democracia. Los procedimientos son complejos pero estándares, por lo que cada quien puede trabajar en forma independiente. La poca gerencia media o alta no dedican su tiempo a supervisar, sino a vincular a su unidad con el exterior: buscando ventas, financiamiento, etc. Es una estructura que está de moda, por ser democrática y proveer autonomía.

- Divisional: la organización se divide en unidades operativas paralelas, unidas por una débil capa administrativa, con autonomía para los gerentes medios de cada una. La coordinación se logra mediante la estandarización de los “resultados” (output). Las divisiones son estructuras parciales superimpuestas, cada una en forma de burocracia de máquina. Las organizaciones se vuelven divisionales cuando sus líneas de producto son diversas, lo que ocurre frecuentemente en empresas a las que se le han acabado las oportunidades o se han estancado. La diversificación incentiva la creación de unidades basadas en mercados, con autonomía para atenderlos, aunque no se trata de descentralización. La alta gerencia controla la gestión de la división mediante sus resultados, dejando los detalles operativos en manos de la propia división. Esta forma fue creada para resolver el problema de adaptabilidad de las “burocracias de máquina” – permitiendo agregar y quitar divisiones como forma de adaptarse a las nuevas condiciones del mercado; sin embargo, no resuelve el problema, lo desvía. Al permitir el crecimiento, lleva a la concentración de poder – que muchas veces no es utilizado en la forma más responsable. Es la estructura más frecuente en las grandes empresas de Fortune.

- Adhocracia: la estructura de las empresas de nuestro tiempo – empresas aeroespaciales, petroleras, estudios cinematográficos, etc. Es la forma más compleja, cuenta con especialistas sofisticados de distintas áreas, que combinan sus esfuerzos en equipos creativos de proyecto coordinados mediante ajuste mutuo. Su necesidad principal es innovar, y hacerlo en formas complejas y no estandarizada. Son estructuras fluidas en las que el poder va pasando de unos a otros, y la coordinación se logra mediante comunicación informal y la interacción de expertos competentes; esto, sin embargo, no las hace menos coherentes. Abundan los gerentes: funcionales, de proyecto, de integración, etc, resultando en pequeñas áreas de control; el control, sin embargo, no es el tradicional, de supervisión. Los cinco componentes de la organización se fusionan en uno solo. La estrategia se va desarrollando a medida que se aceptan y terminan proyectos. Funcionan bien en ambientes complejos y dinámicos. Pueden desarrollar proyectos para sus clientes, bajo contrato (ej: agencia de publicidad) o por su propia cuenta (ej: NASA).

Las configuraciones son ideales abstractos, estructuras de la vida real y bloques para crear nuevas estructuras – todo a la vez.

Las configuraciones mencionadas pueden servir una herramienta efectiva para diagnosticar los problemas de diseño, especialmente aquellos relacionados con el encaje de las diferentes partes. Pregúntese:

- ¿Son los elementos internos consistentes?
- ¿Son los controles externos funcionales?
- ¿Existe alguna para que no encaje?
- ¿Será la estructura adecuada en la situación incorrecta?

La consistencia, coherencia y encaje (armonía), son factores críticos en el diseño organizacional, pero tienen un precio. Una organización no puede serlo todo para todos. Debe hacer bien lo que sabe hacer bien, y sufrir las consecuencias. Una empresa no puede ser una “burocracia de máquina” eficiente, e intentar ser adaptable. Lo más importante no es cuál es su estructura, sino lograr una estructura.

Publicado originalmente en Harvard Business Review, Ene-Feb 1981

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El Proceso de Mercadotecnia

equiroz - 18 de septiembre de 2009 - 19:52

Conozca el orden y la secuencia para planificar, implementar y controlar las diferentes actividades de mercadotecnia...

Por: Ivan Thompson

Considerando que la mercadotecnia es un sistema total de actividades de negocios [1], es fundamental comprender que existe un “orden secuencial” para su planificación, implementación y control; es decir, un punto de inicio seguido de una serie de pasos que se suceden de forma ordenada.

A este orden secuencial, se le conoce como el proceso de mercadotecnia; el cual, le sirve al mercadólogo (como una brújula) para orientarse en el transcurrir de sus diferentes actividades relacionadas con este campo.

Definición del Proceso de Mercadotecnia:

Según el Prof. Philip Kotler, el “proceso de mercadotecnia consiste en analizar las oportunidades de mercadotecnia, investigar y seleccionar los mercados meta, diseñar las estrategias de mercadotecnia, planear los programas de mercadotecnia, así como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadotecnia” [2].

Para una mejor comprensión, vamos a realizar un análisis estructural de ésta definición:

1. Análisis de las Oportunidades de Mercadotecnia:

Esta es la "primera etapa" o "Fase 1" del proceso de mercadotecnia.

Se entiende por una oportunidad de mercadotecnia "cuando existe una alta probabilidad de que alguien (persona, empresa u organización) pueda obtener beneficios al satisfacer una necesidad o deseo" [3].

Por otra parte, se considera como “atractiva a una oportunidad de mercado” cuando existe la suficiente cantidad de posibles compradores (con capacidad de compra y predisposición para comprar) de un producto o servicio y pocos o ningún competidor que lo suministre. Esta situación, incrementa drásticamente las posibilidades de generar beneficios para quién satisface las necesidades o deseos en este tipo de mercado.

¿Que situaciones permiten identificar una oportunidad de mercado?

Según, el Prof. Kotler, existen tres situaciones básicas que dan lugar a oportunidades de mercado [3]:

A. Cuando algo escasea: Esta situación se puede identificar cuando la gente hace "fila" para adquirir un determinado producto o servicio.

B. Cuando existe la necesidad de un producto o servicio ya existente, pero que sea suministrado de una manera nueva o superior: Para detectar esta situación nada más acertado que prestar mucha atención a las quejas de los usuarios acerca de un producto o servicio y/o los anhelos que tienen las personas para que se les suministre algo superior de lo que reciben actualmente.

C. Cuando existe la necesidad de un nuevo producto o servicio, aunque el mercado no sepa exactamente qué es: Estas son las ideas más escasas. Algunos ejemplos típicos son los Walkmans, CDPlayers, VHS, DVD y otros similares que la gente no sabía que los podría llegar a necesitar en sus hogares u oficinas; sin embargo, alguien tuvo la visión de adelantarse a los hechos.

2. Investigación de mercados:

Esta es la “segunda etapa” o “Fase 2” del proceso de mercadotecnia y comienza luego de que se haya detectado una oportunidad de mercado. Su finalidad, consiste en medir y pronosticar que tan atractivo es ese mercado en particular. Para ello, es necesario realizar una estimación de su tamaño real, su crecimiento, sus particularidades y preferencias actuales.

Una *investigación de mercado*, incluye por lo general las siguientes tareas básicas:

- Obtención de información
- Interpretación
- Comunicación de los hallazgos a las personas que toman decisiones.

Cabe señalar que sin una investigación de mercado una empresa ingresaría a competir totalmente a ciegas, porque no conocería las diferentes necesidades del mercado, sus percepciones y preferencias. Todos ellos, factores críticos para el éxito en los negocios de hoy.

3. Selección de Estrategias de Mercadotecnia:

Luego de estudiar toda la información obtenida con la investigación de mercado, llega el momento de tomar decisiones estratégicas que permitan direccionarse, diferenciarse y posicionarse en el mercado meta.

Para ello, se debe tomar decisiones acerca de cuatro puntos específicos:

- Segmentación: Consiste en definir aquellos segmentos que se atenderá y en los que se aplicará una potencia de fuego superior.

- Diferenciación: Consiste en determinar los aspectos en los que se tiene una clara diferencia con relación a los demás competidores; siempre y cuando, esa diferencia represente uno o más beneficios clave que influirán lo suficiente como para que el cliente perciba que es algo a favor de él.

- Posicionamiento: Consiste en determinar el cómo se "grabará" los beneficios clave y la diferenciación del producto en la mente de cada persona que compone el mercado meta.

- Enfasis y flexibilidad: Se refiere a determinar los aspectos en los cuales la empresa mantendrá una posición firme (énfasis) y aquellos puntos que pueden ser adaptados a las particularidades del mercado, contexto, etc... (flexibilidad).

4. Selección de Tácticas de Mercadotecnia:

En esta etapa, las estrategias de mercadotecnia deben ser transformadas en programas. Esto se realiza tomando decisiones en cuanto a la *mezcla de mercadotecnia*, los *gastos* y el *cronograma de actividades*.

La mezcla de mercadotecnia:

Es un conjunto de variables o herramientas controlables que se combinan de una forma tal que permitan lograr un determinado resultado en el mercado meta, como por ejemplo, influir positivamente en la demanda, generar ventas, etc.

Dentro de sus herramientas o variables se encuentran las 4 P´s, que respaldarán y permitirán el posicionamiento de su producto; por lo cual, veremos en que consiste cada "herramienta":

- Producto: Es lo que ofrecerá al mercado, puede ser un producto tangible o intangible como los servicios.

- Plaza: También conocida como Posición, Provisión o Distribución (según las preferencias de cada autor), se refiere a las medidas que se debe tomar para que el mercado meta pueda acceder al producto o servicio que se comercializa.

- Precio: Expresado en términos monetarios, incluye todos los costos, su margen de utilidad y los cargos que se hacen por la entrega, garantía y otros. Cabe señalar que el precio es la única herramienta de la mezcla de mercadotecnia que genera ingresos, el resto de las herramientas demanda egresos.

- Promoción: Son todas las actividades de comunicación que tienen la finalidad de informar, persuadir y recordar al mercado meta los beneficios y la disponibilidad del producto o servicio.

Distribución de los recursos:

Se refiere a dirigir los recursos asignados a las actividades de mercadotecnia entre las diferentes herramientas, por ejemplo, el producto, los canales de distribución y los medios de promoción.

Para ello, se necesita elaborar un presupuesto de gastos mensual, trimestral, semestral y anual.

Cronograma de actividades:

Finalmente, es necesario elaborar un mapa general de todo lo planificado y que pueda expresarse en un *cronograma de actividades* lo más detallado posible, donde se incluya cada actividad a realizarse, la fecha de realización, los responsables o encargados y los recursos que se destinó a cada una.

5. Aplicación:

Esta es la etapa en el proceso de mercadotecnia en el que se aplican los planes estratégicos y tácticos. Es el momento cuando se tiene que producir o conceptualizar el producto o servicio destinado a satisfacer las necesidades y deseos del mercado meta; luego, se le asigna un precio que el mercado meta pueda pagar, se lo distribuye de tal forma que esté disponible en el lugar y momento adecuado y se lo promociona con el objetivo de informar, persuadir y/o recordar al mercado meta los beneficios del producto y la disponibilidad en el mercado.

En ésta etapa no se debe olvidar que el objetivo del negocio es entregar valor al mercado; lo cual, se traduce en un compromiso por el hecho de que el cliente logre una "experiencia satisfactoria" con el producto o servicio que se suministra; y todo esto, a cambio de una utilidad para la persona, empresa u organización.

6. Control:

Esta última etapa en el proceso de mercadotecnia no es más que supervisar la posición en relación con el destino.

Según el Prof. Kotler, pueden distinguirse tres tipos de control [3]:

- Control del Plan Anual: Función que permite verificar si el negocio está alcanzando las ventas, utilidades y otras metas que se fijaron (p.ej. Participación en el mercado y crecimiento). Para ello, se sugiere revisar de forma mensual, trimestral y semestral los resultados obtenidos y compararlos con lo planificado.

- Control de Rentabilidad: Función que permite medir y cuantificar la rentabilidad real de cada producto (en caso que exista más de uno), grupos de clientes, canales comerciales y tamaños de los pedidos. No es una actividad sencilla, pero es muy necesaria para reorientar los esfuerzos y lograr una mayor eficiencia.

- Control Estratégico: Debido a los cambios rápidos en el ambiente de mercadotecnia, se hace necesario evaluar si la estrategia de mercadotecnia es adecuada para las condiciones del mercado o si necesita ajustes o cambios radicales.

Finalmente, y para mantener un proceso de mercadotecnia dinámico, es necesario mantenerse en un continuo aprendizaje, esto significa realizar de forma sostenida las siguientes tareas:

- Recabar información del mercado meta.
- Evaluar los resultados.
- Hacer las correcciones para mejorar el desempeño.

Conclusiones:

Como vimos, el "proceso de mercadotecnia" incluye un conjunto de acciones ORDENADAS, SECUENCIALES Y SOSTENIDAS; las cuales, comienzan mucho antes de que exista un producto o servicio, y es empleada por aquellas empresas que tienen como objetivo la satisfacción de las necesidades y deseos de sus clientes, muy al contrario de lo que sucedía con los negocios de hace más de 50 años atrás, cuyo objetivo era crear un producto hoy para venderlo mañana a como de lugar.

Finalmente, se aconseja dos aspectos para implementar el proceso de mercadotecnia:

- Empezar las actividades de mercadotecnia mucho antes de conceptualizar (crear y fabricar) un producto.
- Seguir una secuencia de pasos que culmina con un control de todas las actividades versus lo planificado.

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EL SEGUNDO MOMENTO

equiroz - 22 de agosto de 2009 - 15:56

FRAGMENTO DEL LIBRO " APUNTES Y SUGERENCIAS PARA UN APRENDIZAJE SIGNIFICATIVO"

POR EL MC. ESTEBAN QUIROZ CANO

El SEGUNDO MOMENTO

(PRIMERA ENTREGA)

AÑO	TEORIA
1903	ADMINISTRACION CIENTIFICA
1909	TEORIA DE LA BUROCRACIA
1916	TEORIA CLASICA
1932	TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
1947	TORIA ESTRUCTURALISTA
1951	TEORIA DE LOS SISTEMAS
1953	ENFOQUE SOCIOTECNICO
1954	TEORIA NEOCLASICA
1957	TEORIA CONDUCTUAL
1962	DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1972	TEORIA DE LA CONTINGENCIA
1990	NUEVOS ENFOQUES

-¡Hey! que gusto verte, ahora si me ganaste- exclama el “gurú” desde la entrada, entusiasmado al ver la “ambientación” que la señorita filosofa tenia en el jardín. De entrada y en la parte superior entre las ramas de 2 árboles, colgaba una especie de manta que presentaba la información cronológica de teorías del pensamiento filosófico de la administración -¡que bien, hiciste la tarea, vamos a revisarla entre todos!-

Y en las demás plantas pequeñas que rodeaban el espacio de reunión, colgaban como esferas de navidad de diferentes colores, 8 filminas tamaño doble carta, cuatro del lado derecho y cuatro del lado izquierdo (tipo gafete pendiente de hilo) de color rojo que se mecían al compás de la música de un viento apacible y suave como el carácter de la señorita psicóloga, que en ese momento llegaba acompañada del joven administrador que miraron este ambiente y junto con el “gurú” caminan en forma de circulo, se abrazan y rompen en una sonora carcajada de alegría. Inmediatamente la filosofa irrumpe con voz de asombro, -oye “gurú” no sabia que a Taylor le decían El rápido (sus colegas) y que recomendó a los pitcher arrojar la pelota por encima del brazo y no por abajo y que también como jugador de tenis diseño una raqueta en forma de cuchara y junto con un amigo ganó el campeonato nacional de dobles en 1881. Además me parece que estaba un poco mal de la vista - agrego el joven administrador-…!es cuestión de investigar ese dato!

Bien, vamos viendo que traes dijo el “gurú” mientras la psicóloga exclamaba ¡órale! -Ahora si preparaste clases mi amiga -¡espérate ahorita que lean los eventos de estas 8 teorías! que encontré en el libro de Chiavenato séptima edición (2006) edit. Mcgraw Hill y empiece mi explicación.

El gurú seguía con emoción y sobre todo con razonamiento intelectual toda la información que la filosofa les estaba presentando y que en ese momento se encontraba absorta buscando en la laptop su presentación, a lo que la señorita psicóloga mirándola graciosamente le dice. -¡Que, ya estás buscando otra técnica de estudio! Jejejeje!

Aunque esperaba con más expectación e interés escuchar su explicación, el joven administrador de 1.85 de estatura le dice -recuerdas que hace un rato, cuando llegamos hice el comentario de la posible ceguera de Taylor y se comentaba de su invento de la raqueta con que ganó, pues fíjate que registra cerca de cincuenta patentes entre invenciones de máquinas, herramientas y procesos de trabajo, ademas publica los libros "Un sistema de remuneración por piezas", "Administración de oficinas" y "Principios de administración científica".

Cuando Las industrias de la época padecían males como:………..

1.- Holgazanería sistemática por parte de los operarios,

2.- Desconocimiento de las rutinas y del tiempo necesario para realizarlo, por parte de la gerencia,

3.- Falta de uniformidad de las técnicas o métodos de trabajo… a lo cual el gurú reflexiona –y en este 2005, cual es la situación dentro de las empresas, específicamente en la tuya mi amigo-….Al considerar al operario como holgazán y negligente, crea un sistema educativo basado en la intensificación del ritmo de trabajo para lograr la eficiencia empresarial, -continúa cuchicheando con el gurú, el joven de cabello castaño muy bien cuidado.

La administración científica tiene por fundamento según Taylor, la certeza de que los verdaderos intereses de ambos son un único y mismo interés: la prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no es acompañada de la prosperidad del empleado, y viceversa.

Según Taylor, el principal objetivo de la gerencia es asegurar la máxima prosperidad al empleador, juntamente con la máxima prosperidad para el empleado.

-Pero espérame gurú!, no nada mas eso… cuando habla de máxima prosperidad para el empleador se refiere al desarrollo de todos los aspectos necesarios que le aseguren un estado de permanente prosperidad (corto, mediano y largo plazo).

Y lo que a mi me parece mas interesante es que a su vez la máxima prosperidad para los empleados significa asegurar su desarrollo personal de modo que puedan trabajar más eficientemente teniendo en cuenta sus naturales habilidades y no sólo sus ingresos, pero lo asombroso para mi –comenta el joven de una hermosa dentadura blanca como el marfil- es que las ideas de Frederick W. Taylor han sido criticadas como poco humanas, ya que finalmente, con los aumentos de productividad, la producción se comparará con la de una máquina o la de un robot, y los incentivos al trabajo bien realizado, los bonos, etcétera, son propuesta de él, creyendo que sí la productividad aumenta, el trabajador debe ganar mas!........................................

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Peter F. Drucker, padre del 'management'

equiroz - 22 de agosto de 2009 - 15:47

Las teorías sobre la práctica empresarial de este autor vienés han sido unas de las más influyentes de la segunda mitad del siglo XX y todavía están de plena actualidad en el XXI. Es el gran gurú de la gestión, el inventor de la ciencia de la 'Administración de Empresas'.

Sergio Saiz. Madrid
"Se considera que Peter Drucker tiene un talento excepcional. Sus conferencias son multitudinarias, sus seminarios objeto de culto. Dondequiera que vaya, suscita tanta admiración como una estrella de cine. Sus enseñanzas y sus numerosos libros han determinado las concepciones pasadas y presentes en torno a la dirección de empresas. Y condicionarán las futuras. Dirección y liderazgo son los pilares de su extensa obra". Con estas palabras presentaba la prensa y los moderadores a Peter Ferdinand Drucker, durante sus intervenciones.

Considerado el padre del management moderno, Peter Drucker es el más influyente observador de la realidad empresarial del siglo XX. De él se decía que detestaba los halagos, que era una persona llana y sencilla. Sus amigos le consideraban un visionario, y lo definían como alguien mordaz y vital.

Su legado intelectual incluye ideas como la descentralización de las grandes organizaciones y la gestión por objetivos, además de varios estudios sobre alianzas, asociaciones, contratos o externalización de procesos.

En su opinión, el management es "parte de los hombres, pues tiene que ver con la gente, sus valores, su crecimiento y desarrollo, su estructura social, la comunidad en que viven y hasta con temas espirituales".

Una de sus ideas más originales fue el autogobierno de la comunidad de empresa, es decir, un esquema en el que los empleados, los equipos de trabajo y los grupos de empleados asumen las responsabilidades de la dirección en áreas tales como la estructura del trabajo, la realización de las principales tareas y la gestión de los asuntos de la comunidad (turnos de trabajo, vacaciones, beneficios, etc.).

En numerosas ocasiones, Drucker explicó que, haber sido el creador de la disciplina de la Dirección Empresarial se debe a una mera casualidad: él fue el primero. General Motors le permitió observar de cerca ciertos planteamientos en las prácticas de Dirección de Empresa en 1943. Entonces, decidió reunir todas sus conclusiones en un libro, Concept of a corporation, que en poco tiempo se convirtió en obra capital: era la primera vez que se trataba una gran empresa como si fuera una institución política y social.

Para Drucker, son los directores de las empresas, y no los académicos, quienes realizan sus aportaciones a la ciencia del management.

Por ese motivo, admiraba a Alfred Sloan, arquitecto de los años dorados de General Motors, y a Jack Welch, ex director de General Electric.

¿Quién era Drucker?
En 2005, el diario Financial Times publicaba los resultados de una encuesta entre mil directivos. Se les preguntaba por el escritor de negocios que mayor influencia había ejercido sobre ellos. El primer lugar de ese ránking estaba reservado para Peter Drucker.

Este economista, que acuño el término privatización, nació en Viena (Austria) el 19 de noviembre de 1909. Se doctoró por la Universidad de Francfort en derecho público e internacional. Ejerció como periodista económico en una gaceta local. En 1933, tuvo que trasladarse a Londres, escapando del nazismo a causa de la prohibición por el régimen de uno de sus ensayos.

Durante su estancia en Reino Unido, trabajó para un banco, hasta que se marchó a Estados Unidos, en 1937. Seis años después, consiguió la nacionalidad estadounidense. Enseñó economía y política en el Bennington College de Vermont. De 1950 a 1971, fue profesor en la Escuela de Postgrados en Negocios de la Universidad de Nueva York. En 1970, se estableció en California, donde ayudó a crear la Claremont Graduate University, siendo profesor de ciencias sociales y administración en dicha institución desde 1971 hasta 2003, y consejero de estudios hasta su fallecimiento.

En 1939, publicó su primera obra en Estados Unidos. Fue autor de un total de 39 libros de gestión, estrategias de mercadotecnia e innovación. Algunos de los más famosos son: The Concept of the Corporation (1946), The Practice of Management (1954) y The Effective Executive (1964).

Dando cabida a su lado más polifacético, Drucker se adentró en el campo de la novela. Su última obra, escrita conjuntamente con Joseph Maciariello, ha sido publicada este año, a título póstumo, bajo el título de El ejecutivo efectivo en acción. También, fue columnista, desde 1975 a 1995, de Wall Street Journal y asiduo colaborador de la revista Harvard Business Review.

Hasta el final
El 9 de julio de 2002, Peter Drucker recibió la medalla de la Libertad, como reconocimiento a la influencia de sus argumentos en las estrategias de grandes empresas. Entre ellas, cabe destacar General Electric, Intel o Microsoft.
A título privado, había fundado la Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Managemet, que desde 2003 se denomina Leader to Leader Institute.

Se mantuvo en activo toda su vida y nunca abandonó el trabajo como consultor en gestión, además de la publicación de artículos.

Incluso, a la edad de 95 años, seguía practicando deporte, como la natación, para mantenerse en forma.

Drucker falleció el 11 de noviembre de 2005, una semana antes de cumplir los 96 años de edad, en su domicilio de Claremont (California).

Para aquellos que quieran conocer más en profundidad la personalidad de este gran gurú del management, está disponible una autobiografía de 1979, titulada Adventures of a Bystander. Además, la cadena de televisión CNBC elaboró un documental biográfico sobre Drucker que llegó a emitir hasta un total de diez veces, entre el 24 de diciembre de 2002 y el 3 de enero de 2003, gracias al éxito que cosechó.

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