Diseño organizacional: ¿moda o encaje?

18 de septiembre de 2009 - 19:55

Revista: Harvard Business Review

Publicado originalmente en Harvard Business Review, Ene-Feb 1981

Revista: Harvard Business Review
Tema: Organización
Fecha:
Autor(es): Henry Mintzberg

Muchos de los problemas en el diseño de las organizaciones se origina en la creencia de que todas son iguales: una mera colección de partes, a las cuales se les puede agregar o quitar elementos de su estructura.

Por el contrario: las organizaciones efectivas logran la coherencia entre sus componentes, y nunca cambian un elemento sin considerar las consecuencias sobre los otros. Elementos como el alcance del control, las formas de decentralización, los sistemas de planificación, etc. no son seleccionados al azar, sino mediante agrupaciones consistentes, tanto internamente como con la situación externa de la organización (edad, tamaño, condición de la industria).

Una organización comienza con una persona que tiene una idea. Esta persona es el ápice estratégico, la alta gerencia. Esta persona contrata a otros para que hagan el trabajo básico, el núcleo operativo. A medida que crece, se necesitan gerentes de linea media entre el jefe máximo y los trabajadores. Seguidamente, la organización necesita de dos tipos de personal staff: analistas que diseñen sistemas relativos a la planificación y control, la tecnoestructura, y aquellos que proveen servicios indirectos para toda la organización (legal, relaciones públicas, etc), el personal de apoyo. Estas cinco partes forman la organización. No todas necesitan de todas las partes, y algunas son más sencillas que otras. El propósito de la estructura es coordinar el trabajo de las partes.

Las características de cada organización se ajustan a configuraciones, cada una distinta en términos de estructura, situaciones en las que se encuentra y hasta el período histórico en el que surgieron. Existen cinco configuraciones básicas:

- Estructura simple: unos pocos gerentes generales y un grupo de operadores que hacen el trabajo. La coordinación es lograda por el ápice estratégico, que por supervisión directa da órdenes, sin mucho personal de staff o gerencia media. Es la clásica empresa emprendedora. Hay poca estandarización o formalidad. No hay mayor planificación o entrenamiento. La estructura es simple y flexible, ya que opera en ambientes dinámicos. Son empresas jóvenes y pequeñas, en parte porque el crecimiento las estimula a burocratizarse (si no lo hacen, se quedan en el camino). Casi todas las empresas comienzan con esta estructura.

- Máquina burocrática: es el resultado de la industrialización, con su énfasis en estandarizar el trabajo como forma de coordinación, resultando en trabajo no calificado y muy especializado. Surge una gran jerarquía en las líneas medias, para supervisar el trabajo y para resolver los conflictos que surgen de la estricta departamentalización; esta línea media usualmente se estructura funcionalmente. Tienden a funcionar en un ambiente estable, por lo cual generan internamente todos los servicios de apoyo que puedan necesitar. Tienden a integrarse verticalmente, convirtiéndose en sus propios clientes y proveedores. Sus principales problemas: trabajo aburrido y repetitivo, empleados alienados, obsesión por el control, tamaño excesivo, e inadaptabilidad. Son maquinarias ideales para propósitos específicos, y no sirven para adaptarse a otros.

- Burocracia profesional: la coordinación depende de la estandarización de las habilidades. Es la estructura común en hospitales, universidades y empresas de contaduría. Cuenta con un gran grupo de profesionales especializados, apoyados por abundante personal de apoyo (pero poca tecnoestructura o gerencia media). Como depende de los profesionales, la organización les otorga a ellos, y a las organizaciones que los seleccionan y entrenan, mucho control. El resultado es una organización descentralizada, el poder sobre las decisiones operativas y estratégicas fluye hacia abajo, en una especi de democracia. Los procedimientos son complejos pero estándares, por lo que cada quien puede trabajar en forma independiente. La poca gerencia media o alta no dedican su tiempo a supervisar, sino a vincular a su unidad con el exterior: buscando ventas, financiamiento, etc. Es una estructura que está de moda, por ser democrática y proveer autonomía.

- Divisional: la organización se divide en unidades operativas paralelas, unidas por una débil capa administrativa, con autonomía para los gerentes medios de cada una. La coordinación se logra mediante la estandarización de los “resultados” (output). Las divisiones son estructuras parciales superimpuestas, cada una en forma de burocracia de máquina. Las organizaciones se vuelven divisionales cuando sus líneas de producto son diversas, lo que ocurre frecuentemente en empresas a las que se le han acabado las oportunidades o se han estancado. La diversificación incentiva la creación de unidades basadas en mercados, con autonomía para atenderlos, aunque no se trata de descentralización. La alta gerencia controla la gestión de la división mediante sus resultados, dejando los detalles operativos en manos de la propia división. Esta forma fue creada para resolver el problema de adaptabilidad de las “burocracias de máquina” – permitiendo agregar y quitar divisiones como forma de adaptarse a las nuevas condiciones del mercado; sin embargo, no resuelve el problema, lo desvía. Al permitir el crecimiento, lleva a la concentración de poder – que muchas veces no es utilizado en la forma más responsable. Es la estructura más frecuente en las grandes empresas de Fortune.

- Adhocracia: la estructura de las empresas de nuestro tiempo – empresas aeroespaciales, petroleras, estudios cinematográficos, etc. Es la forma más compleja, cuenta con especialistas sofisticados de distintas áreas, que combinan sus esfuerzos en equipos creativos de proyecto coordinados mediante ajuste mutuo. Su necesidad principal es innovar, y hacerlo en formas complejas y no estandarizada. Son estructuras fluidas en las que el poder va pasando de unos a otros, y la coordinación se logra mediante comunicación informal y la interacción de expertos competentes; esto, sin embargo, no las hace menos coherentes. Abundan los gerentes: funcionales, de proyecto, de integración, etc, resultando en pequeñas áreas de control; el control, sin embargo, no es el tradicional, de supervisión. Los cinco componentes de la organización se fusionan en uno solo. La estrategia se va desarrollando a medida que se aceptan y terminan proyectos. Funcionan bien en ambientes complejos y dinámicos. Pueden desarrollar proyectos para sus clientes, bajo contrato (ej: agencia de publicidad) o por su propia cuenta (ej: NASA).

Las configuraciones son ideales abstractos, estructuras de la vida real y bloques para crear nuevas estructuras – todo a la vez.

Las configuraciones mencionadas pueden servir una herramienta efectiva para diagnosticar los problemas de diseño, especialmente aquellos relacionados con el encaje de las diferentes partes. Pregúntese:

- ¿Son los elementos internos consistentes?
- ¿Son los controles externos funcionales?
- ¿Existe alguna para que no encaje?
- ¿Será la estructura adecuada en la situación incorrecta?

La consistencia, coherencia y encaje (armonía), son factores críticos en el diseño organizacional, pero tienen un precio. Una organización no puede serlo todo para todos. Debe hacer bien lo que sabe hacer bien, y sufrir las consecuencias. Una empresa no puede ser una “burocracia de máquina” eficiente, e intentar ser adaptable. Lo más importante no es cuál es su estructura, sino lograr una estructura.

Publicado originalmente en Harvard Business Review, Ene-Feb 1981

Diseño organizacional: ¿moda o encaje?

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