Un panorama de la innovación en tiempos de crisis global

Un panorama de la innovación en tiempos de crisis global

En tiempos difíciles, las inversiones en investigación y desarrollo suelen recortarse a hachazos de los presupuestos. Veamos, a continuación, de qué forma la crisis global ha afectado a las actividades de innovación de las principales corporaciones del mundo...

 

De Booz & Company para MATERIABIZ

El Global Innovation 1000 es un informe anual de la consultora Booz & Company sobre las prácticas de innovación de las principales corporaciones del planeta.

En la edición de 2009, el informe se ha centrado en el impacto de la crisis económica sobre estas actividades y los planes de las empresas para afrontar la situación.

Un panorama global de la innovación en tiempos de crisis

Dos de cada tres empresas han mantenido o aumentado su gasto en I+D en 2008, a pesar de que un 34% informó que sus ingresos netos se vieron drásticamente reducidos. Sólo una cuarta parte de las 1000 empresas que más invierten en I+D en el mundo recortaron sus presupuestos de investigación.

En su conjunto, estas compañías aumentaron su gasto en innovación en un 5,7% respecto del año anterior, realizando una inversión total de 532 mil millones de dólares.

Según David Suárez, vicepresidente y socio director de Booz & Company en España, "esta tendencia en el aumento de las inversiones en I+D, incluso en una situación económica difícil, muestra que la innovación está integrada en los planes estratégicos de las empresas. Es, sin duda, un componente esencial para diferenciarse en un mercado competitivo y exigente, independientemente del ciclo económico".

Más del 90% de los encuestados declararon que la innovación forma parte de los planes de sus empresas para afrontar la recuperación. El 70% afirmó que mantendrá o aumentará la inversión en I+D durante el presente ejercicio.

La inversión en innovación, por rubro de actividad

Si bien a nivel agregado se ha registrado un incremento en los presupuestos de innovación, el impacto de la crisis ha variado ampliamente en las diferentes industrias.

En 2008, dos tercios de la inversión global en I+D se concentró en tres sectores: informática y electrónica (27%), salud (23%) y automóvil (16%).

El sector de la salud lideró la inversión en I+D como porcentaje de las ventas, con un 12%, seguido de las empresas de software e Internet con un 11,4%. En cambio, la inversión en investigación como porcentaje de las ventas descendió un 1,4% en el sector de las telecomunicaciones y un 0,9% entre las empresas químicas y del sector energético.

Compañías de software e Internet: Estas empresas claramente han visto a la recesión como una oportunidad. Ocho de cada diez firmas que conforman el top 10 de inversión en I+D en este sector han aumentado su gasto en investigación respecto al año anterior.

Informática y electrónica: La inversión en I+D de estas empresas creció más de un 4%. Sin embargo, la proporción de compañías del sector que aumentaron su gasto en innovación no ha cambiado respecto al año pasado.

La crisis automotriz: Si bien la industria del automóvil es la tercera que más invierte en innovación, también ha sido uno de los sectores más afectados por la crisis.

Nueve de cada diez de las automotrices que más invertían en I+D han recortado sus presupuestos en 2008. El 60% de las empresas de automóviles incluidas en el estudio disminuyeron en 2008 sus gastos en investigación.

Sin embargo, el 40% restante incrementó sus presupuestos de I+D lo suficiente como para que la base neta del gasto global en innovación aumentara ligeramente (0,6%) respecto al año anterior.

La innovación, por áreas geográficas

Las corporaciones con sede en los Estados Unidos, Europa y Japón siguen representando el 94% del gasto total en innovación de las 1000 empresas que más invierten en investigación en el mundo.

Todas las regiones, incluyendo China e India, aumentaron su gasto en I+D respecto al año anterior, pero lo hicieron a tasas más lentas.

Japón incrementó su gasto en innovación sólo un 0,5% frente al 6,3% europeo y el 6,5% norteamericano.

Un gasto más inteligente

Según Joseph Santo, director de Booz & Company en España, "una consecuencia de la recesión es que ha obligado a las empresas de todo el mundo a revisar cuidadosamente sus procesos de innovación, tanto para los tiempos de bonanza como para las épocas difíciles".

Siete de cada diez empresas están ajustando sus estrategias para detectar mejor y adaptarse con rapidez a las necesidades cambiantes de sus clientes.

Por otro lado, la mitad de los encuestados declaran aplicar filtros cada vez más conservadores para dar luz verde a sus inversiones en nuevos proyectos de I+D. Cuatro de cada diez afirma que están mejorando los procesos para cancelar los proyectos fallidos.

En definitiva, la crisis global parece haber incentivado la revisión de muchos procesos para abrir paso a una innovación más inteligente.

De Booz & Company para MATERIABIZ

La matriz de producto/mercado de Ansoff, un clásico del análisis estratégico

La matriz de producto/mercado de Ansoff, un clásico del análisis estratégico

Introducida en 1957 en un artículo de la Harvard Business Review, la matriz de Ansoff es uno de los clásicos en el análisis estratégico. Una herramienta útil para la toma de decisiones sobre penetración de mercados, desarrollo de productos y diversificación...

 

Por Adrián Alvarez

La matriz de Ansoff, también denominada matriz de producto/mercado es uno de los clásicos en el análisis estratégico, ya que fue introducida en 1957 en un artículo de la Harvard Business Review.

Este modelo es útil para graficar las opciones de una empresa en términos de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. Como podemos observar en el siguiente cuadro, la matriz divide estas posibilidades en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y nuevo):



Estrategia de penetración de mercados

El primer cuadrante describe una situación donde una empresa, con un producto existente, pretende ganar participación en un mercado también existente. Esta opción implica vender más productos a los clientes actuales o procurar quitárselos a la competencia.

La estrategia de penetración de mercado debe realizarse cuando la empresa tiene una participación baja (o no ha llegado a un liderazgo claro) o cuando el mercado está en franco crecimiento.

Entre las herramientas para lograr este objetivo se encuentran, entre otras, los descuentos por volumen, un aumento de la inversión publicitaria, las tarjetas de fidelidad y una mayor penetración en el canal de distribución.

Las tarjetas de fidelidad, por ejemplo, son extremadamente populares. Firmas como Repsol-YPF, Petrobras, Freddo, Musimundo o McDonald's las utilizan como manera de incrementar su penetración en el mercado.

Cuando el mercado está estancado o cuando la empresa ya posee un claro liderazgo es preferible no utilizar esta opción, ya que es probable que otras alternativas ofrezcan una rentabilidad superior.

Estrategia de desarrollo de productos

Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente, para alcanzar una participación superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opción supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificación de los mismos para cubrir necesidades existentes.

Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de producto (independientemente del deseo de mayores ventas) son: mantener una reputación de "empresa innovadora", medidas defensivas contra competidores (por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio o lanzar una gran variedad de productos para llenar las góndolas de los supermercados e impedir la entrada de competidores), explotar una nueva tecnología desarrollada por la compañía, robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta.

La estrategia de desarrollo de productos normalmente es más útil en sectores tecnológicos (por el rápido avance de la tecnología) y para empresas que tienen una gran capacidad de investigación y desarrollo. Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores como el iPhone e iTunes.

Estrategia de desarrollo de mercados

Esta opción consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo, a través de la exportación, la utilización de nuevos canales de distribución, la búsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios o la penetración de nuevos segmentos.

Normalmente, esta opción se utiliza cuando la empresa ya tiene una participación importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero aún desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar mercados.

Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente representan menores riesgos para la empresa (ya que se encuentran en los mercados que la compañía conoce).

Estrategia de diversificación

Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. Existen distintos tipos de diversificación:

Diversificación horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados.

Por ejemplo, la adquisición del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009 es una diversificación horizontal, ya que los consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra necesidad.

Diversificación vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrás (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores).

El Grupo San José de España se integró hacia delante cuando adquirió los activos de Auchan en Argentina, ya que es un grupo especializado en inversiones inmobiliarias y adquirió un negocio minorista. Con el tiempo, sin embargo, vendió la parte de retailing a Walmart.

Diversificación concéntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compañía en un mercado que tiene alguna sinergia tecnológica, comercial o de producción con la empresa, pero no clientes o productos comunes.

Los directivos de Swiss Medical probablemente estaban pensando en esto cuando adquirieron Artemisa Viajes, ya que podía existir una sinergia comercial entre ambas organizaciones.

Diversificación conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generación de efectivo.

En general, las compañías utilizan esta estrategia cuando desean combinar un portafolio de negocios cíclicos con uno de negocios no cíclicos, o cuando ya han agotado todas las otras opciones y los accionistas no desean recibir altos dividendos, sino que esperan obtener ganancias a través del grupo empresario.

Parte de la compra de Compañía Química, por parte de Molinos Río de la Plata (la compra de la marca Estrella) puede considerarse una diversificación conglomerada, ya que no tenía una relación directa con las líneas de producto y mercados de Molinos (aunque finalmente, la compañía se desprendió de aquellos activos).

Normalmente, las empresas se diversifican cuando tienen fondos excedentes y carecen de alternativas de inversión en productos y mercados relacionados o cuando tienen malas perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente operan.

Philip Morris, por ejemplo, se ha diversificado hacia alimentos con la adquisición primero de Kraft y luego de Nabisco (comprada a Reynolds, otra empresa tabacalera), porque intuía que el tabaco carecía de buenas perspectivas en el largo plazo.

En América Latina, la diversificación también tiene la virtud de disminuir el riesgo global de la compañía. El viejo refrán reza que no es conveniente poner todos los huevos en la misma canasta, ya que si se nos cae, perderemos todo.

En última instancia, la diversificación dice lo mismo. La empresa, al no poner todas sus esperanzas en un único negocio, reduce sus riesgos. En mercados eficientes, donde los inversionistas pueden diversificar sus tenencias por sí mismos este beneficio no es importante. En Latinoamérica, al no existir esta posibilidad, sí lo es.

Algunas consideraciones sobre la matriz de Ansoff

La principal virtud de la matriz de Ansoff radica en su capacidad para estructurar y representar sencillamente las posibilidades de expansión de una empresa. La robustez del modelo reposa en el sentido común, más que en la sofisticación de su base teórica.

La principal limitación es que la matriz no brinda ninguna guía acerca de cuál alternativa es más deseable. Así, en principio, una empresa con poca o media participación de mercado puede emprender las cuatro alternativas al mismo tiempo.

El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente, cuanto más se aleja la estrategia de los productos y mercados existentes, más riesgosa resulta, pues se aparta del terreno que la empresa conoce.

Adrián Álvarez
Founding Partner de Midas Consulting. Coordinador del posgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano

 

Lenguaje transparente

Lenguaje transparente

10-07-2009

Manuel López Jerez

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Hablando se entiende la gente, solemos decir, pero también sabemos que hablando nos confundimos, menoscabando nuestras relaciones interpersonales.No hay nada tan rentable para una empresa y tan beneficioso para la calidad de vida laboral de todos los miembros que la componen, como utilizar un lenguaje transparente sincero, con la intencionalidad permanente, de mantener y mejorar unas excelentes relaciones interpersonales.

La intención es lo que cuenta, se suele decir, y para mí es el requisito más importante para entendernos con claridad y transparencia. Podemos utilizar incorrectamente el lenguaje, pero la intencionalidad de querer comunicarnos de verdad con otra persona, suple esa carencia.

La Dirección de la Empresa, es la responsable de crear una cultura empresarial basada en la confianza y el buen entendimiento de todos los que la componen. Para generar confianza interdepartamental y buenas relaciones humanas en las organizaciones, no hay nada mejor que el ejemplo del equipo directivo, practicando una transparencia gerencial que rápidamente perciben los trabajadores, dando lugar a una disminución de la hipocresia social, en la empresa, que tantas pérdidas ocasiona con la aparición de conflictos interpersonales.

Así, la buena y correcta comunicación en el ámbito de la empresa; aparece, crece y se mantiene con la confianza de poder transmitir lo que pensamos y sentimos a nuestros superiores y a nuestros compañeros de trabajo, con la intención de mejorar la organización del trabajo, que redundará en un mayor rendimiento empresarial.

¡Muchos cursos y libros sobre comunicación en la empresa! Con lo sencillo y rentable que es: ser más sinceros con nosotros mismos y lógicamente con los demás; más coherentes en nuestras acciones, más confiados en nuestra profesionalidad y más transparentes en nuestros mensajes.

¿A quién no le ha ocurrido, que queriendo expresar una opinión, un sentimiento, un pensamiento, cuando ha acabado de hablar, ha sido consciente de haber dicho otra cosa? No es fácil transmitir a otras personas, lo que pensamos, lo que sentimos.

Las palabras, toda la gramática de una lengua, y su correcta utilización, son esenciales para poder comunicarnos de manera eficiente.

Dominar al cien por cien una lengua, lo consiguen pocas personas, aunque todos deberíamos aspirar a hablar y escribir lo mejor posible.

Últimamente se habla mucho sobre la comunicación no verbal, es decir, la utilización de los gestos de nuestro cuerpo: la mirada, el movimiento de las manos, la postura corporal, la indumentaria, etc.

Algunos defienden la tesis de que la comunicación no verbal es más importante que la verbal, para transmitir nuestros pensamientos y sentimientos. Posiblemente la combinación de las dos (verbal y no verbal), de como resultado un buen y correcto entendimiento.

En el ámbito de la empresa, de las relaciones humanas en las organizaciones, son muchos los mensajes que se emiten y se reciben; muchos datos, instrucciones, comentarios, críticas... El ambiente, como las ondas que nos rodean de los teléfonos móviles, se puede contaminar con un lenguaje opaco, hipócrita, de doble entendimiento.
(Ideal 02.10.2005).


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Grupos de trabajo autistas: ¿cómo evitar que resuelvan problemas que no existen?

En muchos casos, los equipos de trabajo se encierran tanto en sus tareas que pierden toda conexión con los problemas que supuestamente tenían que resolver. Una metodología implementada por Microsoft y P&G puede servir para evitarlo...

Grupos de trabajo autistas: ¿cómo evitar que resuelvan problemas que no existen?

De la redacción de MATERIABIZ

 

El grupo de trabajo parecía perfecto. Había sido construido por psicólogos de acuerdo con un cuidadoso análisis de las personalidades y talentos de los miembros.

Sin embargo, a pesar de los buenos augurios, los resultados eran mediocres. El equipo se había ganado fama, en los pasillos de la organización, de ofrecer brillantes soluciones para problemas que habían dejado de existir. En efecto, la falta de coordinación con las prioridades de la compañía hacía que sus ideas jamás llegaran a implementarse.

Esta clase de problemas afectan, en mayor o menor medida, a todos los grupos de trabajo. Los grupos "autistas", centrados en sí mismos, suelen desconectarse de la marcha del resto de la organización.

El libro X-Teams, escrito en conjunto por dos profesores de INSEAD y MIT, ofrece un conjunto de métodos para construir y gestionar grupos de trabajo abiertos que mantengan en todo momento los pies sobre la tierra y coordinen sus acciones con la coyuntura externa.

Los "Equipos X" se orientan por una serie de prácticas y procesos que los mantienen en contacto constante con los demás grupos de trabajo. Según los investigadores, estos grupos se caracterizan por una operación en tres fases:

1) Exploración

A la hora de buscar ideas para proyectos, los miembros del equipo visitan constantemente a otros grupos de trabajo de la organización. Con la información recolectada, construyen un portafolio de proyectos de desarrollo de productos o mejoras de procesos que resuelvan problemas concretos de los clientes y de la empresa.

2) Explotación

Una vez identificadas las oportunidades, el Equipo X decide el proyecto al que apostará. Sin embargo, los integrantes no se aíslan durante la fase de desarrollo sino que mantienen reuniones constantes con otros grupos. De esta forma, van detectando oportunidades de sinergia y colaboración con sus colegas que trabajan en tareas similares.

3) Exportación

Una vez desarrollado el producto o proceso, el Equipo X se dedica a difundirlo por las distintas áreas de la organización. Los miembros recorren los pasillos visitando a sus colegas para generar entusiasmo para la colaboración en un desarrollo ulterior.

Sentido común, ¿no es cierto? No obstante, la vida corporativa nos enseña que, a veces, el sentido común es el menos común de los sentidos. Si bien todos saben que una buena comunicación conduce a mejores resultados, lo cierto es que las grandes empresas siguen despilfarrando enormes recursos por duplicación de tareas.

Por lo tanto, empresas de la talla de Microsoft, British Petroleum y Procter & Gamble son sólo algunas de las que han implementado la metodología del Equipo X. Con una inversión de unos pocos dólares en capacitación, estos grupos pueden impulsar enormemente una cultura de la sinergia a lo largo y ancho de la organización.

De la redacción de MATERIABIZ

Comunicar el cambio, cambiar la comunicación

Comunicar el cambio, cambiar la comunicación

26-08-2005

Lorena Steinberg

Miembro del staff de Eduardo Press Consultores. Licenciada en Ciencias de la Comunicación, coautora del libro "Comunicación para la Transparencia. Manual de Gestión Empresaria", Editorial Granica, Buenos Aires 1999. [e-mail] 

Las distintas experiencias en relación a cambios organizacionales permiten detectar que, en muchas ocasiones, las empresas enfrentan estos procesos disociados de estrategias comunicacionales.

Normalmente la falta de alineamiento con la misión, visión y valores surge del abordaje que se ha efectuado de la planificación del cambio desde perspectivas individuales o sectoriales, que desconocen un análisis sistémico. Esta última concepción implica ver los cambios desde una perspectiva multidimensional, visualizando y considerando a la organización como la interrelación de los procesos de gestión y los flujos comunicacionales, las actitudes, percepciones y los modos en que se toman las decisiones.

Los procesos de cambio dentro de una organización implican transformaciones en sus hábitos de conducta. En este sentido, la función del CEO es fundamental. Constituye la piedra angular del cambio, ya que es él quien determinará la perspectiva desde la cual se analizará el mismo.

Tiene que definir y comunicar las causas que motivaron el cambio, las directrices del mismo, las estrategias y acciones a seguir, las posibles resistencias a su implementación y su posterior resolución. Debe decidir y comunicar los valores que privilegiará en su gestión, valores que deben estar explicitados y que todos los miembros deberán compartir.

Para poder generar credibilidad en el plan de cambio, el CEO deberá identificar como se manifiesta la resistencia natural y esperable a los cambios, el miedo frente a la incertidumbre, conocer y trabajar con las expectativas de los empleados., para negociar los nuevos vínculos entre los empleados y la organización. Esto incide en que el cambio sea percibido como una oportunidad y no como un conflicto o amenaza.

En términos generales, se podría establecer que existen distintos umbrales de aceptabilidad y reacciones frente al cambio: Los que no desean el cambio por estar conformes con el statu quo. Los que no imaginan en qué los beneficiará por lo tanto aprueban el cambio pero sólo intelectualmente. Los que están de acuerdo con el cambio, pero no aceptan los primeros pasos que hay que efectuar, por considerarlos traumáticos para los actores involucrados. Los que aprueban el cambio en su totalidad.

Cada una de estas posiciones frente al cambio demandará el diseño de una estrategia comunicacional diferente. En este proceso es necesario dinamizar los sistemas y los soportes de comunicación que potencien la fluidez de los canales.

En muchas empresas los valores sólo quedan en una etapa de definición, como por ejemplo, en carteleras, en un video que todos observan, pero los miembros no saben cómo traducirlos en conductas. Es por ello que la comunicación de los valores tiene un rol fundamental en todo cambio organizacional. Cabe aclarar que comunicación implica una modificación del comportamiento del otro, para lo cual debe existir un código común y darle al receptor una información que sea significativa, para lograr un alto nivel de entendimiento. Esta comunicación debe responder a la siguiente consigna: ¿qué puede hacer cada integrante de la compañía para llevar los valores a la práctica? Este mensaje debe resolver esta inquietud para que todos los niveles de la organización puedan visualizar cuáles son las conductas requeridas para llevar a cabo la materialización de los valores.

Cuando un cambio no es comunicado claramente produce pérdida de confianza, incertidumbre, entropía, patologías comunicacionales y una baja de la productividad. Todo cambio solo podrá concretarse si la organización puede proyectar, a través de sus valores, la visión que se le propone.

Lic. Lorena Steinberg

Miembro del staff de Eduardo Press Consultores. Licenciada en Ciencias de la Comunicación, coautora del libro "Comunicación para la Transparencia. Manual de Gestión Empresaria", Editorial Granica, Buenos Aires 1999. [e-mail] 

Haciendo una Planeación Estratégica para su Sitio de Internet.

Grupo Arion® www.grupoarion.com.mx, Tel. [phone] ext 2054

Haciendo una Planeación Estratégica para su Sitio de Internet.

Por Carlos Guzmán Dibella.

 

Hoy  día  una  gran  parte  de    las  empresas cuentan con un sitio Web,   sin embargo  la   triste realidad es que muchos de esos sitios  no  funcionan  y muy posiblemente el de  su  empresa, tampoco. La  fiebre  de  las  .com  hace  varios  años,  hizo que muchas empresas saltaran a tener su  presencia  en  la Web. 

Algunas  se  han  integrado posteriormente y hay algunas, las  menos,  que  aún  no  tienen  una  presencia  en la red. 

 

La  frase de  “presencia” en  la  red debe ser  cuidadosamente  leída  pues  de  su interpretación  es  de  donde  salen  las  respuestas de porqué la mayor parte de los   sitios no funcionan.

 

Una de  las grandes  faltas cometidas por  la   mayoría  de  las  empresas  es  que  su “presencia” en Web no tiene una estrategia  y  su  sitio  no  está  alineado  con  aquellos objetivos que  la organización quiere  lograr.

En  la mayor  parte  de  los  casos,  los  sitios  web  han  quedado  como  simples  folletos  electrónicos  que,  además,  pocos  ven.    La  falta  de  una  estrategia  de  Internet  es  la  razón  de  que  para  muchas  empresas  su  sitio no funcione.

 

La  estrategia  de  Internet  debe,  al  menos, responder qué es lo que se persigue con el sitio  y  ser  el  resultado  de  un  proceso  de análisis  en  donde  se  defina  con  certeza ¿qué  resultados  esperamos  de  nuestros sitio  web?.  Si  existe  una  estrategia, entonces debe quedar claro si el  sitio está ahí para ayudar a  incrementar  ingresos,  si su  razón  de  ser  es  bajar  costos  o  si  es hacer  más  eficiente  algún  aspecto  de  la operación  del  negocio.  Si  el  sitio  no persigue,  al  menos,  uno  de  esos  tres objetivos básicos, es claro que no tiene una estrategia.

 

Un  buen  sitio  de  Internet  busca  lograr  los tres objetivos anteriores y hacerlo alineado con la estrategia del negocio.

 Para  que  un  sitio  tenga  una  estrategia  de Internet,  se  debe  cambiar  la  óptica  de  la presencia en  Internet y se debe cambiar  la forma  en  que  se  enfoca  su  desarrollo  y mantenimiento. Muchos sitios, si no es que la mayoría de  los  sitios de  las pequeñas  y medianas  empresas,  son  el  resultado  del trabajo  de  uno  o  varios    diseñadores  gráficos  que  dominan  la    paquetería sencilla  de  Internet  o  de  un  ingeniero  de sistemas  que  también  se  considera  muy “chucho”  programando  sitios  de  Internet.

Muy pocos son el  resultado de un proceso de  planeación  estratégica  que  conciba  la presencia  en  Internet  como  un  elemento apalancador  de  la  estrategia  de  del negocio.  Muchas  veces  se  trata  el  sitio como si fuera un folleto más y no tiene una

definición estratégica. 

Mientras  las  empresas  sigan  encargando sus  sitios  a  los  diseñadores  y  a  los ingenieros  de  sistemas,  o  al  “hijo  de  un compadre que acaba de salir de la carrera”, seguirán  teniendo  folletos  electrónicos,  a veces bien logrados, que en nada ayudan a

los resultados y que pocos ven. 

No  es  nuestra  intención  menospreciar  el talento  de  los  diseñadores Web  ni  de  los ingenieros de  sistemas,  su  trabajo es muy importante  pero  es  únicamente  una  parte de  lo que  se debe hacer para que un  sitio produzca  resultados.  El  tema  del  Internet

es hoy día bastante más complejo, un buen sitio,  además  de  estar  estratégicamente alineado  con  la  empresa,  debe  cumplir  al menos  tres  requisitos.  El  primero  es  que debe  ser  encontrado,  de  nada  sirve  un buen  sitio  si  nadie  lo  encuentra.  Por

supuesto  que  las  empresas  con  amplios presupuestos  de  marketing  pueden  pagar otros  medios  publicitarios  para  de  ahí generar tráfico a su sitio, pero una pequeña o mediana  empresa  no  se  puede  dar  ese lujo  y  debe  tener  una  estrategia  de

optimización  de  código  para  que  los buscadores  puedan  encontrar  su  sitio, además  de  que  siempre  será recomendable  que  busque  tener  alguna presencia en las secciones patrocinadas de los  buscadores,  sobretodo  cuando  hay estudios  recientes  que  reportan  que aproximadamente  la  mitad  de  de  los compradores  en  línea  investigan  el producto  que  quieren  comprar  a  través  de

los  motores  de  búsqueda  antes  de comprar,  lo cual  justifica que se  invierta en servicios  de  SEO  (Search  Engine Optimization  )  u  “optimización  de  motores de  busqueda”  y  en  campañas  de  PPC (Pay-per-click) “pago por clic”.

 

 

El  segundo  es  que  el  sitio  debe  estar  soportado  en  una  avanzada  tecnología.

Desde  el  sitio  más  sencillo  hasta  el  más  complejo,  requieren  un  fundamento tecnológico sólido y aquí estamos hablando mucho  más  allá  de  cortinillas  animadas

porque  un  buen  diseñador  le  incluyó  un “flash”  muy  atractivo.  Al  hablar  de tecnología  avanzada,  nos  referimos  a validez  de  navegación,  reconocimiento  de los  navegantes,  módulos  estadísticos  que permitan  saber  quién  entró,  cuándo  entró, por dónde entró, por dónde salió, en donde se  quedó  más  tiempo,  qué  ruta  recorrió, que páginas  sí  vio,  cuáles no  vio,  etc. Por avanzada tecnología también nos referimos a  que  cargue  rápido,  a  que  se  pueda navegar  a  cualquier  parte  del  sitio  en  tres clicks o menos, a que incorpore avanzados niveles de seguridad y encriptamiento, que permita  el  acceso  a  secciones  protegidas por  claves  de  acceso  en  donde  ciertos navegantes  encuentran  lo  que  a  ellos  les interesa,  a  que  incorpore  herramientas  de marketing  entre  otros  aspectos  y  a  que

integre  avanzados  editores  de  contenido  que  permitan  que  el  sitio  pueda actualizarse  rápidamente  sin  tener  que depender del diseñador o  ingeniero que  lo programó.

 

Y  tercero,  a  que  el  contenido  sea relevante  y  actual  y  que  agregue  valor para  mantener  al  navegante  el  sitio  e invitarle a regresar. A que el sitio pueda ser mantenido  y  actualizado  por  la  propia empresa  usuaria  sin  depender  de  un

proveedor externo a quien  tiene que hablar y  pagar  cada  vez  que  desea  hacer  un cambio y de quien no puede recibir tiempos ágiles de respuesta. A que el contenido sea coherente  con  la  estrategia  y  no  solo agregue  valor,  sino  que  apoye  la  venta  y

produzca recurrencia en el  navegante.

 

El problema de  los sitios que no  funcionan en  Internet  es  que  no  se  les  ha  dado  la  relevancia estratégica que deberían tener y son  relegados a alguien de marketing o de   sistemas,  a  veces  apoyado  de  un diseñador Web. También deseo acotar que

no  tiene  nada  de  malo  que  marketing  o sistemas  supervisen  el  sitio,  pero  deben  hacerlo  con  una  estrategia  atrás  que  esté amarrada  a  la  estrategia  del  negocio  y  no porque alguien se los encargó simplemente para quitarse de encima el problema.

 

El Internet sigue siendo algo grande y será aún  más  grande.  Las  operaciones  de  e-commerce se cuantifican ya en  los trillones de  dólares,  los  navegantes  siguen creciendo a tasas de dos dígitos, la entrega de  información,  presentaciones  y

capacitación  en  línea  es  lo más  avanzado en  administración  del  conocimiento.  La realidad  es  que  Internet  debe  ser  un elemento estratégico de toda empresa.

 El  asunto  es  importante  no  sólo  para  aquellas  empresas  que  tienen    un modelo de negocios puramente en Web, sino más aun  para  empresas  reales  como  las  que todos  tenemos  y  operamos,  que  deben encontrar  en  el  Web  una  palanca

estratégica  para  mejorar  sus  resultados.

Una  reciente  estadística  indica  que  casi  el 64% de  las compras de negocio a negocio que se concretan personalmente, inician en una  búsqueda  por  Internet  y  que  los compradores  institucionales  usan  Internet como  el  medio  primordial  para  encontrar

nuevos proveedores.

 

Los directores generales y  los empresarios pueden  optar  por  continuar  considerando su  presencia  en  Internet  como  un  folleto electrónico o bien pueden elegir cambiar su óptica  para  desarrollar  una  real  estrategia de  Internet y alinearla con  la estrategia del

negocio,  para  luego  seleccionar  las herramientas  tecnológicas  que  les  permita llevarla a la práctica. 

 

La  red  abre  una  enorme  gama  de oportunidades  para  cualquier  negocio, aproveche  la  oportunidad  de  que  su presencia  en  Internet  tenga  un  impacto directo en su estrategia y, más aún, en  los resultados del negocio. 

 

 

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El autor es director general de Grupo Arion

(www.grupoarion.com.mx) empresa dedicada a

la consultoría, capacitación y soluciones de

software. [e-mail]

Vender más y mejor

Vender más y mejor

07-08-2009

[e-mail]

Manuel López Jerez, es Coach Empresarial, de formación ecléctica, especializado en el asesoramiento estratégico organizacional, en motivación laboral, psicoterapeuta (humanista) federado en FEDINE (2000).

Tiene preparado el material de lo que será su segundo libro con el título: ESCENAS HUMANAS EN LA EMPRESA.

Corren tiempos difíciles, de mucha competencia, muchas son las ofertas y muchos los precios. Parece ser, según los expertos, que hay que ofrecer calidad a precios competitivos.

Las empresas se crean y nacen para ganar dinero, nadie lo duda, y todos arriman el hombro sabiendo que el beneficio de su empresa es la mejor garantía de supervivencia.

La venta, del servicio o del producto, es la que garantiza la buena o mala marcha de la organización. ¡Qué importante es que nos compren! Y qué complejo es conseguir compradores.

Últimamente, no hay quien encuentre comerciales y prueba de ello son la cantidad de anuncios que aparecen todos los días en los diarios provinciales y nacionales. ¿Cuál es la causa? Podemos preguntarnos. Para mí, sinceramente, no se ha valorado suficientemente por parte de las empresas, la gran labor de estos profesionales; tanto se han fijado en los resultados a corto plazo, y en la facilidad de encontrar sustitutos rápidamente (en otros tiempos), que son muchos los que han acabado en la “zona del zángano” (Desmotivados, desconcertados, distraídos). Así, muchos comerciales y vendedores, han vendido mucha desilusión y apatía; han transmitido, como nadie puede hacer mejor, el escaso atractivo de una actividad poco considerada por la sociedad.

Para exigir un rendimiento aceptable, a cualquier trabajador, hay que facilitarle las herramientas necesarias para el buen desempeño de su tarea. En el caso que nos ocupa, los comerciales, por la gran importancia de su labor, necesitan sentirse acompañados, valorados, miembros importantes en la empresa.

Para desarrollar bien su actividad, deben hallarse, el mayor tiempo posible, en la “zona de flujo”, un estado en el que toda la atención se centra en lo que se está realizando, sintiéndose confiados, relajados, concentrados. Si queremos optimizar el rendimiento del comercial, la empresa tiene que ayudarles a que trabajen y vendan en la “zona de Flujo”.

El corto plazo, la excesiva presión para alcanzar los objetivos, ha dado lugar, lamentablemente, a que muchos comerciales trabajen y vendan en la “zona de pánico”, sintiéndose ansiosos, incapaces de concentrarse en lo que están haciendo. Es muy extraño encontrase a un comercial que no esté liado; “estar liado” no es rentable.

Además de ser poco productivo trabajar en la zona de pánico, son muchos los que pasan con facilidad a la “zona del zángano” como consecuencia de una flagrante fatiga, después de haber invertido una gran cantidad de energía de una forma negativa o improductiva.

Para conseguir el objetivo “vender más y mejor”, las empresas deben cambiar su actitud con respecto a estos grandes e importantes profesionales, que al fin y al cabo, son la imagen corporativa de la empresa, en todos aquellos lugares a los que visitan; deben crear un entorno positivo y motivador para su equipo de ventas, haciéndoles sentirse parte integrante de un valioso equipo comercial, manteniendo relaciones de confianza y amistad con su personal de ventas.
(Ideal 31.07.2005).



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Neuromanagement, ¿es posible dominar el miedo en un contexto de crisis?

Neuromanagement, ¿es posible dominar el miedo en un contexto de crisis?

A lo largo de nuestra evolución, el cerebro humano adquirió ciertas características que nos hacen reaccionar ante la percepción del peligro. Sin embargo, estas respuestas instintivas enturbian nuestra razón y sesgan nuestras decisiones. ¿Podemos controlarlas?

 

Dr. Néstor Braidot
Profesor emérito de la UAI. Profesor de la Universidad de Salamanca (España). Presidente del Grupo Braidot de Consultoría y Capacitación.

Cuando una persona debe enfrentar un problema, un conflicto, o una situación estresante, se dispara una serie de emociones que se expresan a través de cambios físicos y comportamentales.

Con independencia de si el peligro percibido es real o imaginario, se activan los centros que coordinan las respuestas emocionales, que a su vez activan lo que se conoce como la "división simpática" del sistema nervioso autónomo.

Estas respuestas fisiológicas impactan sobre el normal desempeño del individuo. La razón se enturbia y la elevada carga emocional sesga la toma de decisiones, induciendo a la equivocación sistemática.

Ahora bien, ¿podemos hacer algo al respecto? ¿Es posible entrenar al sistema emocional del cerebro para responder de manera distinta ante el estrés? ¿Es posible controlar (o, al menos, acotar) procesos fisiológicos y emocionales altamente automatizados y que se disparan de manera involuntaria?

Es difícil, pero no imposible. Veremos, a continuación, los mecanismos neuronales que permiten desarrollar estrategias destinadas a favorecer la autorregulación simpática de manera consciente por parte del individuo inmerso en circunstancias adversas o sometido a un severo estrés.

El estrés como experiencia subjetiva

A diferencia del resto de las especies animales, en el ser humano las respuestas fisiológicas y emocionales también pueden ser producidas por un pensamiento o creencia previa, y se gestan en la neocorteza cerebral.

Estos pensamientos o creencias toman forma en los lóbulos frontales y tienen un significado propio para la persona.

Este significado individual, si es de carácter negativo en función de las experiencias de vida personales, puede disparar la señal de alarma en el cerebro, provocando la misma alteración fisiológica y emocional que experimentaría si se encontrara ante una situación de riesgo real.

No obstante, el ser humano también posee una ventaja significativa sobre el resto de las especies animales: puede traducir las emociones en sentimientos conscientes. Y esto es condición indispensable para ejercer cierto control voluntario sobre la ansiedad derivada del estrés.

La corteza prefrontal nos permite, con el entrenamiento adecuado, pasar de una conducta reactiva, involuntaria y facilitada por el estrés, a una conducta voluntaria, proactiva y mediada por la razón.

Es decir, la parte anterior de nuestro cerebro nos permite tener cierto control y nos brinda la capacidad de ser proactivos frente al miedo.

Este es, sin duda, el objetivo cardinal de todo programa de autorregulación emocional y de manejo del estrés. Mientras las demás especies sólo pueden responder de manera rutinaria, nosotros podemos convertirnos en un actor emocional que domine su propia actividad visceral.

Los hemisferios del cerebro y el dominio de nuestras emociones

Hemos observado que, más allá de los estímulos reales de amenaza específica para la supervivencia que pueden aparecer en el medio ambiente, el ser humano puede despertar a la amígdala trayendo a su memoria un recuerdo explícito consciente de su acervo vivencial personal.

Esto es posible porque la corteza prefrontal proyecta algunas de sus fibras nerviosas hacia la amígdala y el hipotálamo, responsables de descifrar la carga emocional de ese recuerdo o pensamiento puntual y movilizar los recursos metabólicos en consecuencia.

Dicho en otros términos, podemos sentirnos ansiosos, temerosos o angustiados si alguien nos amenaza con un revólver.

Pero también podemos sentirnos ansiosos, temerosos o angustiados simplemente anticipando la posibilidad de ser asaltados o recordando el mal momento que vivimos cuando efectivamente nos amenazaron y robaron en la calle
.
Cuando un animal se ve expuesto a una situación que entraña un peligro para su vida, reacciona de manera estereotipada siguiendo un programa de respuesta automatizado con base en el cerebro límbico y reptiliano.

Sin embargo, cuando se trata de un ser humano, las respuestas conductuales que puede adoptar ante una amenaza específica (como puede ser un jefe iracundo o un proceso de reestructuración dentro de la empresa), no necesariamente deben estar sujetas a estructuras cerebrales subcorticales.

En efecto, la corteza prefrontal se encuentra anatómica y funcionalmente preparada para inhibir una conducta automática y reemplazarla por otra más civilizada o conveniente a los fines y objetivos de la persona.

En otros términos, el registro de la experiencia individual puede interferir o influir sobre la determinación de respuestas a estímulos particulares estresantes.

La prueba de ello se encuentra en que mientras un hecho específico, como un despido, puede desencadenar una depresión profunda en una persona, no necesariamente lo mismo le ocurrirá a otra, en función de la interpretación que haga de las circunstancias gracias a su corteza prefrontal.

La neuropsicología nos ha brindado evidencia sobre el papel que desempeñan las cortezas prefrontales derecha e izquierda sobre la emocionalidad y el estado de ánimo.

Concretamente, el hemisferio izquierdo parece estar más relacionado con las emociones de valencia afectiva positiva (alegría, optimismo, etc.) mientras que, sobre el hemisferio derecho, recae la responsabilidad de las emociones de valencia afectiva negativa (tristeza, enojo, etc.).

La experimentación y la observación clínica parecen demostrar que las lesiones en el lóbulo frontal izquierdo inducen un estado de tristeza profunda, al producirse un desequilibrio emocional como consecuencia de la pérdida de la gama de las emociones positivas.

Por el contrario, las lesiones en el hemisferio derecho inducen un estado de inusual alegría, por supresión de las emociones negativas.

Es posible, entonces, modificar el estado emocional de una persona con un entrenamiento adecuado que le enseñe cómo activar más el hemisferio izquierdo en detrimento del derecho.

Análogamente, existe un abundante cúmulo de evidencia que correlaciona positivamente el aumento progresivo de los trastornos del estado del ánimo con el desarrollo de contextos macrosociales amplios caracterizados por la ambigüedad, la incertidumbre, la crisis, y la incapacidad operativa de las personas para lidiar con la frustración, con aquello que no pueden prever.

Y esto encuentra su génesis en estructuras cerebrales arcaicas y primitivas, muy funcionales en un mundo salvaje signado por la ley del más fuerte, pero desfasado y desajustado al avance social y cultural, a los que el cerebro límbico permanece ajeno.

Dr. Néstor Braidot
Profesor emérito de la UAI. Profesor de la Universidad de Salamanca (España). Presidente del Grupo Braidot de Consultoría y Capacitación.