LECCIONES DE GRANDEZA

equiroz - 19 de septiembre de 2009 - 07:22

Lecciones de grandeza

Publicado: 31 de diciembre de 0999

FORTUNE

¿Qué hace grande a Tiger Woods? ¿Qué hizo que Warren Buffett se convirtiera en el mayor inversionista del mundo? Creemos saber por qué: tienen un don natural para lograr lo que se proponen. El propio Buffett lo dijo a Fortune hace poco: “Estoy programado para manejar el capital”. Es algo de uno entre un millón, o se tiene o no.

En realidad, no es así de simple. Uno no tiene un don para algo porque los dones naturales no se dan en directo. Uno no nace CEO, o inversionista, o gran maestro de ajedrez. Uno obtiene grandeza sólo con mucho trabajo a través de los años. Y no sólo trabajo duro, sino el tipo de trabajo que es exigente y doloroso. Buffett, por ejemplo, es famoso por su disciplina y las horas que se pasa estudiando reportes financieros de blancos potenciales de inversión. Pero la buena noticia es que la falta de talento natural es irrelevante. El talento poco, o nada, tiene que ver con la grandeza. Uno mismo puede meterse a hacer muchísimas cosas y volverse incluso bueno en ello.

Los científicos producen hallazgos consistentes en muchos campos. El talento no significa inteligencia, motivación o genética. Se trata de una habilidad innata de hacer algo especialmente bien. Los investigadores Michael J. Howe, Jane W. Davidson y John A. Slubdoda concluyen en un extenso estudio que “la evidencia que revisamos no apoya la noción de que la excelencia es una consecuencia de la posesión de dones innatos”.

Para ver cómo los investigadores llegaron a tal conclusión, consideremos el problema que querían resolver. En casi todo campo de acción, la mayoría de la gente aprende fácil al inicio, luego más lentamente y después detiene su desarrollo por completo. Pero hay unos que mejoran con el tiempo, llegando a la grandeza. La pregunta irresistible para los investigadores en este campo –dice el más prominente de ellos, el profesor K. Anders Ericsson, de la Universidad Estatal de Florida– es: ¿Por qué? ¿Cómo hace determinada gente para mejorar? Las respuestas comienzan con una observación detallada de actores destacados en muchas áreas. Científicos alrededor del mundo han dirigido cientos de estudios desde 1993, cuando Ericcson, con dos colegas, publicó un histórico ensayo.

La primera conclusión es que nadie es grande sin esfuerzo. Es bonito creer que si uno encuentra el campo para el cual está dotado, la grandeza llegará desde el primer día. Pero no sucede así. No hay evidencia de un rendimiento de alto nivel sin experiencia o práctica previa. Incluso la gente más brillante necesita por lo menos 10 años de trabajo duro antes de convertirse en un jugador de clase mundial, un patrón tan bien establecido que algunos investigadores denominan ‘La regla de los 10 años’.

¿Y Bobby Fisher, que a los 16 años fue nombrado ‘Gran maestro de ajedrez’? Hasta en su caso se aplica la regla pues ya llevaba nueve años de estudios intensos. De cualquier forma, los 10 años son un mínimo, no un promedio. Los ejecutantes de élite en muchas ramas (música y literatura) necesitan entre 20 y 30 años para alcanzar su cenit.

Pero no sólo se requiere trabajo arduo. Mucha gente trabaja duramente por décadas sin aproximarse siquiera a la grandeza. ¿Qué falta? Los mejores en cada área son aquellos que dedican más horas a lo que los investigadores llaman ‘práctica deliberada’, la actividad cuyo objetivo es mejorar el rendimiento y alcanzar metas más allá del propio nivel de competencia. La consistencia es crucial, tal como Ericcson denota: “Los jugadores de élite practican la misma cantidad de horas todos los días, incluyendo los fines de semana”.

La evidencia abarca muchos campos. En un estudio sobre violinistas de 20 años, el mejor grupo (a juzgar por los maestros del conservatorio) promedió 10,000 horas de práctica deliberada a lo largo de sus vidas; los siguientes mejores promediaron 7,500 y los siguientes, 5,000. Lo mismo sucede en la cirugía, la venta de seguros y virtualmente cada deporte. La práctica deliberada deriva en un mejor rendimiento y mucho de ello se traduce en mayor capacidad.

Hay áreas en los que las variables incluyen determinado físico o tener padres involucrados en una actividad. Pero todas estas investigaciones académicas nos demuestran lo que los grandes ejecutantes nos han enseñado por años. Winston Churchill, uno de los más grandes oradores del siglo XX, practicaba sus discursos compulsivamente.

El pianista Vladimir Horowitz supuestamente dijo: “Si no practico un día, yo me doy cuenta. Si no practico dos días, mi esposa se da cuenta. Si no practico tres días, el mundo se dará cuenta”. Se trataba de un practicante endemoniado, pero la misma frase se ha atribuido a otros músicos de clase mundial, como Ignace Paderewski y Luciano Pavarotti. Muchos grandes atletas son legendarios por la brutal disciplina de sus rutinas de entrenamiento.

En el basquetbol, Michael Jordan practicaba por encima de los de por sí brutales entrenamientos del equipo. Si él hubiera tenido un don al nacer, probablemente no lo hubieran corrido de su equipo de la preparatoria. En el futbol americano, Jerry Rice (ignorado por 15 equipos que lo consideraron muy lento) entrenaba tanto que otros jugadores enfermaban al tratar de mantener el paso.

Tiger Woods es un libro viviente que encarna las investigaciones al respecto. Como su padre lo llevaba a jugar desde muy chico (a los 18 meses) y lo animó a practicar intensamente, Woods llevaba 15 años de adelanto cuando se convirtió en el jugador más joven en ganar el Campeonato Amateur de EU, a la edad de 18 años. Y reforzando los hallazgos, nunca ha parado de mejorar, dedicando muchas horas del día al acondicionamiento físico y la práctica, incluyendo la de su swing, que es lo que lo llevó a ser grande.

Evidencias científicas y anecdóticas favorecen abrumadoramente la práctica deliberada como la fuente del gran desempeño. Pero, hay un problema: ¿cómo se practican los negocios? Muchos elementos de negocios, de hecho, son practicables. Las presentaciones, la negociación, la entrega, las evaluaciones, el desciframiento de reportes financieros… son cosas que se pueden practicar. Sin embargo, ésas no son la esencia de un gran desempeño gerencial. Eso requiere hacer juicios y tomar decisiones con información imperfecta en un ambiente incierto, interactuando con gente, buscando datos. ¿Se puede practicar eso también?, aunque no de la misma forma en que uno practica un estudio de Chopin.

Más bien se trata de cómo hacer lo que ya se hace (uno crea la práctica en el trabajo), lo cual requiere algunos cambios críticos. El primero es abordar cada tarea con una nueva meta. En lugar de sólo tratar de hacer las cosas, la meta es hacerlas mejor. La redacción de reportes requiere la búsqueda de información, analizarla y presentarla (y se requieren diversas habilidades para todo esto). Para presidir una junta de consejo se necesita una profunda comprensión de la estrategia de la empresa, conformar una visión coherente de las tendencias en el mercado y establecer un tono para los debates. Cualquier cosa que uno haga en el trabajo, desde la tarea más básica hasta la más compleja, requiere de una habilidad que se puede mejorar.

Ya con eso en la mente, la gente puede trabajar de una nueva forma. La investigación demuestra que procesan la información más profundamente y la retienen por más tiempo: Quieren más información sobre lo que hacen y buscan nuevas perspectivas. Adoptan un punto de vista más duradero. En su propia actividad, conservan esa disposición.

Uno no sólo hace el trabajo, sino que trata de hacerlo mejor en un sentido mayor. Una vez más, la investigación demuestra que la diferencia en el plano mental es vital. Por ejemplo, cuando los cantantes aficionados toman una lección de canto, la experimentan como algo divertido, un descargo de la tensión. Pero para los profesionales es lo opuesto: ahí incrementan su concentración y se enfocan en mejorar su desempeño en la lección. Es la misma actividad, pero con una disposición diferente.

La retroalimentación es crucial y obtenerla no es difícil en los negocios. Aun así, no mucha gente la busca, sino que simplemente esperan a que alguien se las dé pero medio rogando que mejor no. Sin ella, dice Steve Kerr, jefe de Desarrollo de Liderazgo de Goldman Sachs, “es como si jugaras boliche con una cortina enfrente que te llega a las rodillas. Si no sabes lo exitoso que eres, suceden dos cosas: una, no mejoras, y dos, deja de importarte. En algunas empresas, como General Electric, la retroalimentación constante es parte de la cultura.

En todo el proceso, una de las metas es construir lo que los investigadores llaman “modelos mentales del negocio”; es decir, imágenes de cómo uno conjunta elementos que además se influencian entre sí. Mientras más se trabaja en ello, los modelos serán más perdurables y el desempeño crecerá.

Andy Grove pudo mantener en su cabeza un modelo de una industria que cambiaría el mundo y pudo hacer que Intel, la empresa que él fundó, se adaptara a los cambios. Bill Gates, que fundó Microsoft, tuvo el mismo impulso ya que pudo ver, en los inicios de la PC, que su meta de una computadora en cada escritorio era realista y que crearía un mercado enorme. John D. Rockefeller, también, se adelantó a su tiempo cuando previó que el petróleo crearía la industria que cambiaría al mundo. Napoleón probablemente fue el más grande de todos. No sólo guardaba todos los elementos de una enorme batalla en su cabeza, sino que podía responder con rapidez cuando había cambios inesperados. Para la mayoría, el trabajo ya es lo suficientemente rudo. Los pasos extra son tan difíciles y dolorosos que casi nunca se dan. Y así debería de ser. Si las grandes actuaciones fueran fáciles, no serían nada raro. Todo lo cual nos conduce a la que tal vez sea la mayor cuestión sobre la grandeza. En tanto que los expertos entienden un enorme volumen de datos sobre el comportamiento que genera un gran desempeño, ellos comprenden muy poco de dónde procede.

Los autores de un estudio concluyen: “Aún no sabemos qué factores empujan a los individuos a la práctica deliberada”. O, como Noel Tichy, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Michigan, lo expuso hace 30 años: “Algunos están más motivados que otros, y ésa es la pregunta existencial que yo no puedo responder: por qué”.

La realidad crítica es que no somos rehenes de algún nivel de talento preconcedido. Podemos hacer de nosotros lo que queramos. Y es extraño que esa idea no sea popular. La gente odia abandonar la noción de que podrían llegar a ser ricos o famosos si encontraran su talento perdido. Pero esa idea es trágicamente obligada porque cuando uno se topa con los inevitables obstáculos a lo largo del camino, concluimos que no tenemos el don y sólo nos rendimos.

Quizá no deberíamos exigir que más gente llegara a la grandeza. Es muy cansado. Pero la noticia asombrosa y liberadora es que la grandeza no está reservada para unos cuantos predestinados. Está disponible para usted y para todos.

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como ser una empresa eficiente

equiroz - 19 de septiembre de 2009 - 07:21

Como ser una empresa eficiente

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Las empresas eficientes crecen y sobreviven, a diferencia de las que no lo son. Sepa como lograrlo.

Una empresa que es capaz de lograr sus objetivos es una empresa eficaz. Si para ello utiliza sus recursos de la mejor manera posible, será también una empresa eficiente.

La eficiencia entonces requiere el compromiso y el esfuerzo de todos los trabajadores de una empresa, para así lograr un trabajo bien hecho. Las empresas eficientes son capaces de satisfacer tanto los requerimientos de sus clientes como de sus propios trabajadores, además de promover su crecimiento y constante capacitación.

¿Cómo lograrlo?

1.- Dirija correctamente su empresa. La presencia del jefe líder es fundamental para cualquier negocio. El primer paso para ser eficiente estará en sus manos: deberá estructurar su empresa de la mejor manera posible, asignar los puestos adecuados y elegir a los mejores candidatos para ocuparlos. La selección adecuada es fundamental para tener trabajadores eficientes, activos, respetuosos.

2.- Cuente con un plan estratégico. Una empresa eficiente tiene claramente definidos sus objetivos y estrategias para alcanzarlos y es capaz de perseguirlos y cumplirlos. El plan estratégico debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que se planteado.

3.- Deje claras las responsabilidades de los trabajadores. Los trabajadores deben conocer las condiciones de trabajo, los horarios, sus beneficios, responsabilidades, etc. para trabajar de la mejor manera posible.

4.- Administre correctamente el tiempo laboral. Las empresas ineficientes muchas veces terminan trabajando mas horas que las adecuadas o bajo condiciones de stress. Utilizar adecuadamente el tiempo en la empresa es fundamental para ser eficientes. Asegúrese de fijar reuniones en horarios preestablecidos y evitar pasarse de estos horarios, fije tiempo también para el esparcimiento y la diversión. Los proyectos y tareas más difíciles deberá programarlos con la mayor anticipación posible.

5.- Valore el trabajo en equipo. La participación de los trabajadores se traduce en mayor rendimiento. Es condición de eficiencia creer en el trabajo de los demás. Escuche sus ideas e incorpórelas dentro de su plan estratégico. Cuando sus colaboradores realmente entienden hacia donde va la empresa, estarán mucho mas dispuestos a trabajar por ella. Una empresa eficiente tiene empleados motivados y promueve su crecimiento: asegúrese entonces de brindarles los mayores beneficios posibles.

6.- Invierta en su personal. Sus trabajadores son el principal capital de su empresa. Asegúrese de capacitarlos en las nuevas tecnologías y en los ámbitos necesarios que su empresa requiera.

7.- No deje de lado las tecnologías. La tecnología es fundamental en una empresa para ser eficiente. Muchas de estas pueden facilitar el trabajo, permitiendo lograr las metas con mayor rapidez. Para los clientes, una empresa eficiente es capaz de cumplir y exceder sus expectativas.

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Aprende a ser un buen jefe

equiroz - 19 de septiembre de 2009 - 07:19

Aprende a ser un buen jefe

Por: Tania M. Moreno
Publicado: 06:0003 de abril de 2008

CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión.com) — No motivar al empleado, dar poco o nulo valor al trabajo realizado, levantar la voz y no escuchar a los subordinados son las actitudes más molestas en un jefe, según una encuesta de interacción en el trabajo de Bumeran.com.mx.

Estas prácticas, además de ser la mayor queja entre los empleados, dificultan la buena relación laboral e inciden directamente en la productividad de los trabajadores, señala la encuesta.

Y aunque ser un buen jefe no es tarea fácil, quienes respondieron este estudio coincidieron en que el entusiasmo es fundamental para conducir un equipo de trabajo. No es casualidad que los empleados contagiados por el entusiasmo obtengan mejores resultados en sus tareas.

Los mejores jefes

Los atributos que un buen jefe debe tener son el entusiasmo, según el 36% de los participantes; y el don de liderazgo, que tuvo un 22% de las menciones en la encuesta de la firma de reclutamiento.

Sólo el 7% de los encuestados opinó que un buen jefe debe saber delegar tareas.

En cuanto a los temas extra laborales que los empleados comparten con los ‘buenos jefes’, el tiempo libre es el ganador, pues un 30% habla de él con su patrón.

Los deportes, con 24%, ocupan el segundo lugar, seguidos de la familia, con un 21%.

Aprende a ser un buen jefe

Ser un buen jefe no se limita a mejorar las relaciones interpersonales, recuerda que los empleados felices trabajan mejor.

Para mejorar ese ambiente laboral, aquí te damos algunos consejos:

Hazles saber que son importantes

Conoce a cada miembro de tu equipo, sus metas y aspiraciones específicas.

Habla con ellos sobre su vida fuera del trabajo, especialmente situaciones que puedan afectar su desempeño laboral. Cuanto más los conozcas, más fácil será identificar qué los motiva.

Fija metas realistas

Metas por plazos inspiran a las personas a la excelencia. Existe una gran diferencia entre metas de periodos y objetivos visionarios. Asegúrate de que tu equipo se fije metas que puedan alcanzarse. Recuerda que sobredimensionar metas sólo frustra a los empleados.

Escucha las sugerencias, opiniones e ideas

Los gerentes que no valoran lo que su equipo piensa, aplastan la motivación. Como líder, tu trabajo es propiciar una atmósfera que dé libertad a la expresión. Explora cada ángulo de una propuesta antes de tomar una decisión, pues ello demuestra que respetas los puntos de vista de todos y genera confianza.

Facilita y reconoce

Todos deseamos ser apreciados por nuestras contribuciones, esto tiene más peso que el mismo sueldo. Diversos estudios muestran que la aprobación y el aplauso son mucho más significativos para las personas que sus ganancias financieras.

Si un miembro de tu equipo merece ser reconocido, no dudes ni un segundo en hacerlo.

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12 consejos para la venta sicologica

equiroz - 19 de septiembre de 2009 - 07:17

12 consejos para la venta sicologica

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1. Las personas toman decisiones basadas en sus emociones. Deciden en a base a un sentimiento, necesidad o emoción, no a través de un proceso de pensamiento lógico. Esto es por lo que los beneficios intangibles son la clave para la persuasión.

2. Las personas justifican sus decisiones con hechos. Por ejemplo, un hombre ve un anuncio con una foto de aun auto deportivo e instantaneamente se enamora. Sin embargo, no puede basarse en ese sentimiento para comprar el auto, así que lee los detalles acerca del poderoso motor, las características de seguridad y costos de mantenimiento. El hombre desea tener el automóvil porque lo hace sentir bien. Pero lo compra solo si puede justificar la compra de manera racional.

3. La gente es egocéntrica. La palabra egocentrismo significa centrado en torno al ego o al uno mismo. Todos vemos el mundo en términos de como este se relaciona con nuestra persona. Por eso cuando se pide algo, siempre esta la pregunta ¿qué gano yo? A un nivel más profundo la pregunta sería ¿Cómo esto me puede hacer sentir valioso personalmente?

4. Las personas buscan el valor. El valor no es algo fijo. El valor es relativo a lo que estas vendiendo, cuanto cobran los demás, como el cliente lo puede pagar, en que medida el cliente lo desea y cómo percibe la diferencia entre tu oferta y la de otros. Debes demostrar un valor que sea igual o mayor que el precio. Mientras mayor sea el valor relativo al precio, más seguro será que el cliente lo compre.

5. Las personas piensan como personas. El cerebro humano no es una computadora ni una calculadora. Se ha demostrado que su función primordial es lidiar con las interacciones sociales. Por lo tanto lo que vendas debe presentarse con personas, nombres, testimonios, fotos de clientes satisfechos.

6. No puedes forzar a las personas a hacer algo. Cuando un cliente compra algo no es porque mágicamente lo has hecho comprar. Puedes instar o atraer. Pero al final la persona hará lo que quiere hacer. Esto quiere decir que tu trabajo es demostrar como lo que ofreces satisface sus necesidades.

7. A la gente le encanta comprar. Aman descubrir nuevos productos y experiencias maravillosas. Lo que no quieren es ser engañados. Por lo tanto puede ser bueno cambiar tu analogía del proceso de comercialización. En vez de vender intenta ayudar a las personas. Vende buenos productos, haz ofertas atractivas y trata a tus clientes equitativamente. Es una formula segura para el éxito.

8. Las personas son escépticas por naturaleza. La mayoría de las personas sospechan de cualquier oferta. Intentan evitar el riesgo. No puedes predecir el nivel de sospechas de cada cliente, así que lo mejor es mostrar evidencias de que lo que se esta vendiendo no tiene nada oculto. Para esto puedes usar testimonios, resultados de encuestas, datos científicos, etc.

9. La gente siempre esta buscando algo. Amor, riqueza, gloria, confort, seguridad. Las personas se sienten insatisfechas por naturaleza y se pasan la vida buscando intangibles.

10. La gente compra donde le resulte mas directo hacerlo por conveniencia y exclusividad. Si pueden encontrar lo que ofreces en una tienda más cercana a ellos, ahí es donde probablemente compren. Así que si no te están comprando a ti por pura conveniencia, lo están haciendo porque no pueden encontrar el producto o servicio en otra parte (o no saben donde buscar). Por eso siempre es conveniente enfatizar la conveniencia y exclusividad de lo que vendes.

11. A la gente le gusta ver, escuchar, tocar, saborear u oler antes de comprar. Algunas personas nunca realizaran compras por Internet simplemente porque no pueden examinar la mercadería. Algunas cosas como libros o Cds son tangibles y lo suficientemente familiares como para ser vendidos por Internet fácilmente porque queda poca duda acerca de sus cualidades físicas. . Otras cosas como ropa o comida son más difíciles de vender, por lo menos hasta que el cliente haya tenido una experiencia satisfactoria, porque la calidad puede ser variable. Piensa en como las personas compran en las tiendas y pregúntate si hay algún elemento de esa experiencia sensorial que no tiene aun tu mensaje de venta.

12. La mayoría de las personas siguen la corriente. La mayoría de nosotros somos imitadores. Buscamos a otros para que nos guíen, en especial cuando no tenemos la absoluta certeza acerca de algo. Preguntamos: ¿qué piensan los demás acercad e esto? ¿Qué sienten? ¿Qué hacen? Entonces actuamos de manera acorde a ellos. Este es el motivo del porqué los testimonios son tan importantes.

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Secretos para resucitar empresas

equiroz - 19 de septiembre de 2009 - 07:15

Secretos para resucitar empresas

Miércoles 19 de agosto de 2009. Núm. 364

http://ejecutivo.mundoejecutivo.com.mx

Alstom, Domecq, Xerox y Televisa enfrentaron, por diversas razones, problemas financieros que las pusieron al borde de la quiebra, qué hicieron sus estrategas para ponerlas de nuevo en la ruta del éxito.

Todas las empresas, sin importar si son grandes o pequeñas, nacionales o extranjeras, han pasado por alguna crisis, provocada por razones internas, externas o ambas; en México han sufrido ya por la inflación, por una política fiscal estricta, apertura del mercado, invasión ilegal de productos chinos o conflictos políticos, algunas han sobrevivido y otras se han quedado en el camino.

Lo que hace la diferencia, es la manera de afrontar los problemas. Entre los denominadores comunes que aplican las empresas para resolver su problemática se encuentran conceptos como adaptabilidad, trabajo, innovación, calidad, liderazgo, valores, publicidad, austeridad y eficiencia en sus procesos.

Para la reconstrucción de una compañía es necesario aceptar su crisis, señala Carlos Ruiz González, profesor de Política de Empresa del IPADE, y luego tomar las acciones pertinentes, con el fin de que no siga su camino a la quiebra. En algunas empresas, como en el caso de Televisa, fue necesario que su presidente, Emilio Azcárraga Jean, tomara medidas radicales para afianzar su liderazgo, con todo y que sólo tuviera 29 años cuando tomó la batuta, comenta Carlos Ruiz, en la medida en que supo rodearse de gente que ayudó a salvar la crisis.

Ya que se estabiliza la empresa entonces se procede a una cirugía mayor, donde se extirpan tumores cancerosos, que pueden ser empleados deficientes, mal manejo de finanzas, productos que dañan la imagen corporativa o actos de corrupción. Tal fue el caso de Xerox y Alstom, que tenían una imagen dañada a nivel mundial, pero que mejoraron su producto y limpiaron su nombre.

En esta etapa se necesita una publicidad sustentada en la calidad del producto y aumentar la productividad para generar flujo de efectivo que ayude a sanear las finanzas. En el caso de Casa Pedro Domecq, por ejemplo, los valores con los que había tenido éxito, desde su fundación en 1948, se perdieron, al cambiar a ser Allied Domecq, pues se suscitó un deterioro severo en la marca.

Y no fue casualidad que al ser retomados por su nuevo presidente Francois Bouyra, los productos Domecq volvieran a estar en el gusto del mexicano. Después de la cirugía viene la rehabilitación, en donde se deben hacer alianzas, fortalecer la imagen de la compañía, tener mayor presencia y ofrecer la mejor calidad en el mercado. En la última etapa se pretende evitar que la empresa recaiga, resulta necesario el desarrollo, la consolidación y una medicina amarga, pero eficiente: la austeridad.

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16 reglas para tener exito

equiroz - 19 de septiembre de 2009 - 07:09

16 reglas para tener exito

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1. Alejate de tu zona de confort.Si te quedas esperando no ocurrirá nada.

2. Nunca te des por vencido. Si lo que estás haciendo no está funcionando no quiere decir que no funcionará.

3. Cunado estas listo para renunciar, estás más cerca de lo que crees. Hay un viejo proverbio chino que dice: “La tentación por abandonar es siempre mayor cuando estás justo a punto de tener éxito”.

4. Acepta siempre el peor resultado posible. Te darás cuenta de qué es lo peor que puede ocurrir y tendrás una medida de ello.

5. Enfócate en lo que quieres que ocurra. Lo que piensas, eres.

6. Haz una cosa por día. Enfócate en el presente, arregla los problemas de hoy sin importar cuán difícil se ve el futuro.

7. Siempre te debes mantener moviéndote hacia adelante. Nunca dejes de invertir, de mejorar, nunca dejes de hacer algo nuevo. Pequeños avances diarios se convierten en grandes exitos.

8. Debes ser rápido para tomar decisiones. Un plan ejecutado con rapidez hoy es mjor que un plan guardado.

9. Tómale el peso a todo lo que tenga alguna importancia. Todo lo que se mide y se observa, mejora.

10. Cualquier cosa que no sea dirigida se va a deteriorar. Cuando tengas un problema que no sabes porqué ocurre, presta atención a aquellas partes que nunca miras, y seguro encontrarás ahí la solución.

11. Presta atención a tus competidores, pero presta más atención a lo que estás haciendo. Todo se ve bien desde lejos y esto también se aplica a tus competidores.

12. Nunca dejes que alguien pase por sobre ti.

13. Nunca esperes que la vida sea justa.

14. Resuelve tus propios problemas. Si desarrollass tus propias soluciones, te estarás desarrollando tu lado competitivo. Casi nunca se tiene éxito siguiendo a otros.

15. No te tomes demasiado en serio. Relájate.

16. Siempre hay una razón para sonreír.

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Qué los hace felices

equiroz - 19 de septiembre de 2009 - 07:04

Qué los hace felices

Por Feike de Jong
Publicado: 12:23 09 de mayo de 2008

Notaron la molestia del empleado durante una junta, luego de varios comentarios desagradables. El jefe lo invitó a tomar unas cervezas y creyó dejar todo bajo control. Pero, al día siguiente, el trabajador había cambiado los códigos de acceso de las computadoras y que desapareció con una laptop que guardaba una parte del programa que estaban por entregar.

Unas llamadas, amenazando con tomar medidas legales, sirvieron para recuperar el código y la computadora – hecha pedazos–. Las relaciones laborales no siempre son felices.

El trabajo es la consecuencia de violar la rigurosa dieta del paraíso. Para un aristócrata romano no trabajar era la condición básica para hacer algo útil con su vida.

Hace unos siglos, trabajar era visto por algunas clases en Europa como un castigo y una pérdida de tiempo. Nosotros hemos trascendido este legado y ahora creemos que uno debe ser feliz en el trabajo, aunque todavía hay quienes darían lo que fuera a cambio de una vida de ilimitadas vacaciones.

Con esta herencia cultural, lograr la felicidad de la gente en una firma es un verdadero reto. Aquí presentamos el listado de empresas que lo han alcanzado. Este ranking mide la cultura y el clima laboral en las compañías, determinantes del ánimo y el desempeño de los trabajadores. La consultora TOP Companies, que diseñó la metodología de Súper Empresas, proporciona a Expansión los resultados del estudio pero, por razones de confidencialidad, no revela el puntaje que obtuvo cada compañía. Hay límites, entonces, a cuánto podemos desmenuzar el listado. Desconocemos qué tan lejos quedaron unas empresas de las otras. Pero, más allá de la competencia entre las compañías listadas, el estudio ofrece una oportunidad para diseccionar a las que lo hacen mejor.

Las empresas
“Un punto clave es que cada empresa es diferente y por eso no puedes tomar políticas que han funcionado en unas empresas y aplicarlas a la tuya”, dice José Manuel Pérez y Farías, vicepresidente de Investigación de TOP Companies.

Y hay políticas que pueden parecer extrañas a primera vista. En la electrónica Jabil, en Guadalajara, están preocupados con el tema de las drogas, tanto, que, ocasionalmente, llevan perros para detectarlas. Pero, en contraparte, dan permiso de faltar hasta un mes con goce de sueldo a quienes necesiten ir a rehabilitación y, en ocasiones, la empresa paga parte del tratamiento. A veces el que una política parezca rara puede ser más una cuestión de estilo que de contenido.

En 13 años, la microfinanciera Compartamos pasó de ser una ONG caritativa a una empresa listada en la Bolsa con más de 4,000 empleados. Su filosofía es pieza clave, porque lo que motiva a los trabajadores es sentir que ayudan a otros (a personas de escasos recursos que acuden por préstamos para poner un pequeño negocio). Para asegurar la vigencia de su filosofía, la empresa ha nombrado a 23 ‘guardianes de la mística’ y a una gerente de Filosofía. Aunque esta política tiene rasgos ‘Harry Potterescos’ refleja el entendimiento de los directivos de que a su gente la motiva el carácter benevolente de la empresa, y que ése es un activo importante que puede correr peligro al crecer.

Hay una gran diversidad de empresas en este listado. Según las estadísticas de TOP Companies, las excepcionales generalmente son pequeñas (menos de 250 empleados) o muy grandes (más de 5,000). La eficacia de la comunicación que puede tener una empresa pequeña parece desaparecer en algún punto alrededor de los 300 empleados.

Cuando el plantel es de 5,000 colaboradores, las firmas parecen alcanzar políticas fuertes e idiosincrasias otra vez rentables. “Siempre pensamos que las grandes son mejores que las pequeñas”, comenta Pérez y Farías, de TOP Companies. “Pero, muchas veces, las pequeñas no tienen por qué crecer ya que son muy fuertes, justamente, por su tamaño”. Un ejemplo de esto es la corredora de seguros Interprotección, que se ha vuelto adicta a la mejora organizacional: cada vez que deciden hacer un cambio asumen que tendrán un retorno de inversión de 20%. Según su director general, Francisco Xavier Casanueva, sus ventas han crecido 30% anual los últimos 10 años, básicamente con el mismo equipo (183 personas).

La empresa ha llevado la experimentación hacia la ciencia. Cuando surge alguna idea de mejora, la ponen a prueba en un grupo piloto de 10 o 15 personas y diseñan indicadores para medir el éxito o el fracaso de la iniciativa. Interprotección evalúa a todos sus empleados cada mes, y a los tres meses los compara con el grupo piloto para ver si vale la pena reproducir la innovación. Hace unos 15 de estos experimentos al año y cuatro de cada cinco se implementan en el resto de la organización. La firma capitalina invirtió un millón de dólares –sobre todo en laptop y BlackBerry– cuando adelantó a las 14:00 horas la salida los viernes, pero vieron el retorno de su inversión en seis semanas, cuenta Casanueva.

En contraste está la gigante Ford de México, que tiene una televisora interna, un sistema de rotación de puestos para evitar feudos y manuales que detallan hasta qué decir en la carta de pésame al empleado que perdió a un familiar. Un principio de Ford es claro: si una empresa quiere innovar en sus procesos, debe voltear hacia los que mejor la conocen: los obreros de la línea de producción. (Dato curioso: Ford Credit, con 434 empleados de cuello blanco, quedó 13 posiciones detrás de la fabricante, con 5,325)

Aquí está una de las claves de este estudio. Nuestra economía está dominada por productos estandarizados hechos en procesos estandarizados. Pero los empleados no vienen hechos a la medida. El reto para las áreas de Recursos Humanos es conseguir que la estandarización no vuelva monótono el trabajo. Y que la diversidad de las personas y de sus opiniones sean una fortaleza y no un enemigo del control.

La segunda en el listado es McDonald’s, una empresa que, no obstante tener un manual de procedimiento para cada actividad, fue una de las que salió mejor calificada en motivación. Ha logrado trascender a la estandarización contratando a jóvenes en horarios que se adaptan a su vida escolar, rotándolos de tareas y dándoles la oportunidad de asumir la gerencia de tiendas. McDonald’s no sale a reclutar; los jóvenes llegan solos. A Verónica Jaime (19) hace poco la nombraron gerente y cambió el uniforme liso por uno con bolsillos. “Mamá ya me vas a poder llamar al trabajo, ya voy a poder cargar el celular”, dijo el día que recibió su nuevo vestuario.

“El arte es encontrar el justo medio entre flexibilidad y estructura”, comenta José María Villarreal, director de Recursos Humanos de Ford. La automotriz destaca también por su sistema de desarrollo de carreras donde cada empleado y su jefe eligen la ruta profesional, y acuerdan el tipo de competencias para escalar y cómo hacerlo. No es extraño que Ford aparezca tan alta en este estudio en el tema ‘liderazgo’. Una empresa que es un buen lugar para trabajar también se convierte en un buen lugar para liderar.

“Todavía en México se vive mucho una cultura de la discrecionalidad de los jefes, que muchas veces se refleja en favoritismos y arbitrariedad”, comenta Pérez y Farías, de TOP Companies. La justicia y la transparencia son palancas que pueden lograr transformaciones casi milagrosas.

Hasta hace unos seis años, Agroindustrias del Norte era una empresa con un liderazgo vertical, con favoritismos y una cultura de vigilancia y castigo. Una reestructura puso a esta compañía de Culiacán en la ruta de la institucionalización. Lo que la gente de fuera notó fue un cambio de edificio y bodegas con luz y ventilación. “Deja el edificio, ¡lo que importa es lo que pasó adentro del edificio!”, dice Manuel Quiñones (57), el gerente general de compras.

Los salarios ahora son asignados al puesto, no a la persona. Cada jefe tiene la obligación de hacer visibles a los compañeros con potencial de crecer. “Ya no es el tipo capataz, ahora trabajamos por resultados”, explica Quiñones. “Y si nos vamos al negocio, triplicamos en este tiempo lo que hacíamos antes (en ventas)”, plantea.

La firma regia Softtek desarrolla software para empresas. Está en un negocio donde un pequeño problema de comunicación entre los técnicos y los clientes puede abrir un abismo. La diversidad puede parecer una cuestión de justicia, pero para Softtek es un asunto de productividad. Esta firma fomenta la diversidad de opiniones y educa a su personal en cómo comunicarlas. “Mi negocio está basado en que la gente pueda conversar. El feedback es una cuestión diaria y hemos dedicado años a enseñar cómo hacerlo; cómo entregar un juicio, cómo hacer una promesa y un reclamo. Si las conversaciones no son claras se puede afectar mi relación contigo y eso cuesta millones”, explica Ricardo Combariza, manager de Comunicación y Cultura.

Los apapachos
En Sabre tienen un cuarto para hacer siesta y un evento que parece entrega de Óscares para empleados nominados por el personal; en Roche sometieron a votación el código de vestir y ahora llevan ropa casual al trabajo; en GE tienen un videoclub y Softtek tiene tarde de jueves con futbolito y cervezas en todas sus oficinas del país. Desde la perspectiva de la vieja escuela de negocios todos esos beneficios estrafalarios, que también caracterizan a las Súper Empresas pueden parecer frívolos y juveniles. Pero, de acuerdo con el estudio de TOP Companies, hay un cambio que puede explicar estas prácticas.

“Según nuestro estudio, la planta laboral tiene más y más el perfil de adolescentes”, comenta Pérez y Farías, de TOP Companies. “La adolescencia se está extendiendo hasta los 50 años, nos llama mucho la atención”.

Este cambio tiene ventajas y desventajas para los empleadores. Por una parte les ofrece una plantilla laboral altamente motivada y dispuesta a someterse a la autoridad, señala el directivo. Pero se aburren muy pronto, no se comprometen en el largo plazo y piden ser escuchados y reconocidos.

Para Gerardo Molina, catedrático de la Universidad Iberoamericana, lo que más dolor de cabeza causa a los patrones en materia laboral es encontrar personas competentes, retener el talento, y el individualismo, que puede minar el trabajo en equipo. Y todo esto es algo que se puede esperar de una planta laboral con actitudes adolescentes.

Las compañías, además, lo están fomentando. Según este estudio, las empresas no están contratando a personas mayores de 40 años (sólo 14% de los encuestados tenía 41 y más). Y si uno está buscando contratar a adolescentes, no debe sorprenderse si de vez en cuando regresan la laptop hecha pedazos.

La adolescencia perpetua no va a desaparecer. Las empresas con estos programas no sólo intentan crear un ambiente feliz, y por eso productivo, para sus empleados. También están adaptándose a un nuevo perfil de colaborador.

El cambio y el dinamismo eterno son clichés de nuestro tiempo. Pero la empresa que los enfrente con un equipo que no está dispuesto a aprender, a cambiar sus hábitos y a compartir su aprendizaje, tarde o temprano tendrá problemas.

El cambio ocurre, y los procesos y las máquinas no se van a adaptar solas, necesitan de seres humanos. “Los empleados no son un costo laboral de la empresa,” comenta Casanueva, de Interprotección, “son la empresa”.

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Como Estar Siempre Renovandose

equiroz - 19 de septiembre de 2009 - 06:40

Como Estar Siempre Renovandose

tomado de: http://www.blog-emprendedor.info

De nada sirve crear una empresa y luego mantenerse siempre ahí. Buscar nuevas necesidades, idear otros proyectos, es decir, estar siempre abierto al cambio permitirá mantener su empresa viva.

Una empresa que no está al día con las nuevas tendencias y transformaciones en el mundo está condenada a fracasar; Por ello es necesario reinventarse, investigar el mercado, ver que está pasando, ofrecer productos nuevos. En resumen: estar siempre actualizándose y evitar dormirse en los laureles.

Para ello, se debe fomentar la creatividad y la innovación en la empresa y hacerla ver como un valor que sólo puede traer buenos resultados. Esto no siempre es fácil, ya que muchas veces sus propios miembros le temen al cambio o prefieren invertir en proyectos ya probados cuyos resultados ya se conocen.

Para que esto no ocurra, los especialistas recomiendan aplicar ciertas técnicas básicas en las empresas que fomenten el despertar creativo de sus miembros.

Algunas de estas son:

1. Crear climas propicios de trabajo. Las nuevas ideas surgen en ambientes de trabajo agradables, donde sus miembros piensan de manera positiva, donde todos desean opinar y además se respetan las sugerencias y las críticas. Implica también reconocer los esfuerzos creativos de sus trabajadores y premiar los aportes exitosos para así estimular la creatividad y participación de sus empleados.

2. Asignar el tiempo y los recursos necesarios para innovar. Una empresa que desea innovar deberá destinar el tiempo necesario a sus trabajadores para pensar y generar nuevos proyectos, salir a terreno, investigar, realizar estudios de mercado, etc., pero además contar con los recursos necesarios que posibiliten desarrollar estos proyectos y ponerlos en práctica.

3. Ser capaz de identificar focos de innovación. Un buen innovador es capaz de ver ideas de negocios donde nadie lo espera: en los cambios sociales, en las incongruencias del día a día, en alguna falla o necesidad de su producto o servicio, en los cambios demográficos, etc. Las fuentes de innovación pueden estar en la empresa misma o fuera de ella y sus miembros deben ser capaces de encontrarlas.

4. Estar al día con la nueva tecnología. Las nuevas herramientas tecnológicas son hoy fuente de innovación, ya que están cambiando las maneras de relacionarse, de comportarse, de comunicarse y de vivir. Cada vez son más los proyectos basados en el uso y complemento de las diversas tecnologías para facilitar la vida del ser humano. A partir de u uso y conocimiento, se pueden generar nuevos proyectos interesantes para su mercado.

5. Interactuar con su clientela. De conversaciones con sus clientes pueden surgir nuevos proyectos. Sepa qué les gusta y qué no, cuáles son sus deseos y aspiraciones, qué opinan sobre su empresa y qué les gustaría mejorar. Luego comparta estas experiencias con su equipo de trabajo para ver soluciones o ideas capaces de encantar a su clientela y transformarse en nuevos proyectos.

6. Priorizar la heterogeneidad en la empresa. Si quiere que su negocio se mantenga vivo, preocúpese de contar con gente diversa, que piense distinto, que se complementen entre sí, es decir, que cada uno aporte con sus ideas. Del conflicto también pueden surgir nuevas ideas. Empresas en las que sus trabajadores piensan y actúan de forma semejante están condenadas a fracasar.

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