LOS 'ALQUIMISTAS' POR ACCIDENTE

LOS 'ALQUIMISTAS' POR ACCIDENTE

(Entrevista Charles Handy)

 Charles Handy, a quien muchos llaman el "Drucker europeo"

Prefiere esta palabra medieval (alquimistas) al término 'entrepreneurs', del que opina que está un poco 'degradado' en Europa. Son gente que, de la nada, crea negocios. Pero no son superdotados ni hechiceros. Fueron empujados por el azar o aprovecharon oportunidades rigurosamente NO planeadas. Desnudos de toda la mitología, fueron emprendedores por ACCIDENTE. Nuestro interlocutor, irlandés de pura cepa, pero casado con una inglesa típica, descubrió casi 30 casos en su ciudad de elección, Londres. Un reportaje sobre su libro "The New Alchemists".

Charles Handy, a quien muchos llaman el "Drucker europeo" (a pesar de ser mucho más joven), nunca viaja solo. Es uno de los casos en los que la querida-mitad es parte integrante del gurú. Este irlandés simpático se casó con Elizabeth, una inglesa bien "english", que es su 'manager' y fotógrafa oficial y con quien vive en una de las áreas 'chick' de Londres, donde es conocido como el 'sabio de Putney Hill'. Elizabeth va a firmar, por primera vez, con el marido, un libro en sociedad al que dieron el nombre de "The New Alchemists - How visionary people make something out of nothing" - Los Nuevos Alquimistas - Cómo la gente visionaria hace algo a partir de la nada, con texto de Charles, fotografías de Elizabeth e historias de cerca de 30 figuras del medio londinense agrupadas en 27 casos. Este Marido & Mujer Inc. no es un caso único - el lector no debe espantarse. Sucede lo mismo, por ejemplo, con el futurista Alvin Toffler (que no cede la sociedad con su Heidi), o con Jack Nilles, el "padre" del teletrabajo, siempre con su inseparable Laila.

Nos encontrarnos con Charles y Elizabeth mirando el Tajo desde la terraza del Faz Figura, en esta primera venida a Lisboa. Casados hace treinta años, lo que ya es raro, en los últimos diez articularon el trabajo profesional entre ellos y dividen el año en dos semestres, alternado el apoyo de uno al otro. Esta vez, Charles vino a Lisboa a cerrar, con su filosofía de gestión el 10º Aniversario de INDEG y reveló a 'Gurus à Mesa', no sólo su apetito por una buena cazuela de pescado, regada discretamente con un buen vino alentejano, sino también el porque de ese bizarro título 'medieval' ('A las puertas del Siglo XXI') para la obra que va a lanzar en septiembre próximo en el Reino Unido.

Reprobar al francés

Aprendimos, por Charles Handy, que 'alquimistas', más apropiadamente, los nuevos alquimistas, son todas esas personas que, a partir de nada, crea empresas, fundan organizaciones, innovan, sin pedir permiso a nadie y sin haberlo 'planeado' alguna vez, y que han fascinado al matrimonio Handy.

"Está claro que el término no puede ser tomado en sentido literal. Es una metáfora, se ríe nuestro interlocutor, aunque, en honor a la verdad, muchos de estos nuevos alquimistas hayan, literalmente, transformado ideas de éxito en una fortuna que vale su peso en oro, ¡sin usar ninguna artimaña de laboratorio medieval!

La elección del término 'alquimista! intriga. Pero Charles aclara inmediatamente el misterio: "El término ''entrepreneur' (emprendedor) que se ha usado en la literatura de gestión norteamericana tiene origen francés...", y tuerce la nariz. "La palabra, como usted sabe, se ha degradado un poco últimamente y quisimos usar un término más inglés y, con alquimista queremos resaltar la creatividad de lo que ellos hacen", subraya Charles.

"El progreso de la sociedad depende de estos alquimistas, no de los políticos", se ríe, a su vez, Elizabeth. El alquimista moderno, en la palabra de los Handy, es el tipo que cree que más y mejor de lo mismo no es suficiente. "El mundo necesita de nuevas ideas, nuevos productos, nuevos tipos de asociaciones e instituciones, nuevas iniciativas, arte y diseño nuevo. Y, este nuevo, raramente -esa es la verdad- viene de adentro de las organizaciones establecidas. Es fruto de individuos diferentes", prosigue Charles. ¿Son genios, por lo tanto?, preguntamos, A lo que este irlandés, de sonrisa bondadosa, responde inmediatamente: "No way! Son gente común, no son superstars! Cualquiera de nosotros, en determinada área, en determinado momento de la vida, lo puede ser. Basta saber descubrirlo el día que surge la oportunidad", lo que nos reconforta.

Sin planes de 'fábrica'

Esta democratización del acceso al entrepreneurship no es un discurso, destaca Charles Handy, que nos cuenta la génesis del libro: "Fuimos a investigar el problema en un conjunto de 27 casos y encontrarnos un patrón común en cómo sucedieron las cosas. Ninguno de ellos 'planeó' ser un emprendedor. ¡Ninguno dijo a los 15 años que iba a ser un emprendedor y listo, como cuentan los relatos VIP! Las cosas simplemente sucedieron, en regla general, por casualidad. Y, más desconcertante aún, por azar. El azar trae oportunidades, si sabemos 'mirar'".

Fue el azar que generó un Richard Branson, el inconfundible patrón de Virgin. Era disléxico y quería ser deportista. "Pero, un puntapié en las rodillas, terminó con los planes del chico. A los 16 años dejó la escuela y fue a andar por la vida", cuenta Handy en uno de los 27 casos de "Los Nuevos Alquimistas'.

Fue, también, el azar más negro el que 'empujó' a Dee Dawson hacia un emprendimiento que nunca se le había pasado por la cabeza. "Dee fue literalmente obligada a dar un giro en su vida a los 40 años, con cinco hijos y un marido desempleado y en la más terrible depresión. ¡Dee creó en Londres la primera clínica para chicos anoréxicos!", explica Elizabeth que quiso captar este guiño de la vida de Dee en fotografías que denomina 'composiciones y en las que procura capturar diferentes aspectos de estas personas moviéndose en un mismo ambiente.

El emprendedor no es el producto de ningún plan de elaboración personal. Pero, sin duda, algunas circunstancias de su historia influyeron en estas personas. "Constatamos que el 80% son los hijos del medio. Ni los primogénitos ni los menores. Curiosamente, son los del medio. En la escuela no eran superdotados, pero sí diferentes. El C.I. no tiene nada que ver con esto. Fueron marcados no por lo que aprendieron, sino por el impacto que tuvo el ellos uno o algunos de sus maestros, 'grandes' maestros, de los que se recuerdan toda la vida. Aprendieron a ver las cosas de un modo diferente", continúa Handy.

El entrepreneur no elige, tampoco, edades, Michael Young es otro de los ejemplos de Los Nuevos Alquimistas. Tiene 83 años y, entre muchas cosas, creó, recientemente, en Londres, la Escuela para Emprendedores Sociales (School for Social Entrepreneurs).

Tampoco es algo que se aprenda en una clase: "Los alquimistas no se forman" - Charles larga una carcajada.

La estadística de los casos escogidos para el libro revela que la mitad se metieron en los negocios y, la otra mitad, en las más diversas actividades. Apenas 8 son mujeres, algunas en negocios muy pequeños, ilustrativos de la nueva economía urbana que bulle, "Hay, todavía, pocas mujeres, dice Elizabeth. Fueron educadas para no ser 'experimentadoras', sino para ser madres y esposas o, de lo contrario, ejecutivas en organizaciones lideradas por hombres. Pero el panorama está cambiando y el libro quiere mostrar, también, ese cambio".

La ciudad, el lugar ideal

Los Handy fueron a hablar con gente interesante de su ciudad. Geoff Mulgan, por ejemplo, es un de los ideólogos londinenses, el creador del 'think tank' Demos, con una tremenda influencia en el Reino Unido. Rose Fenton y Lucy Neal cuidan del London International Festival Theatre. Terence Conran inventó los negocios de Habitat y creó una cadena de restaurantes pensando en los más jóvenes, sin la dictadura de los 'chefs' de cocina.

Este mosaico ilustra bien lo que los Handy llaman 'ambiente' ciudadano, donde la innovación prolifera. "Nuestro libro se centra en Londres porque es ahí donde vivimos y, también, porque sentimos que nuestra ciudad está viviendo un Renacimiento. Quisimos capturar este 'mood'", dice Charles, para agregar inmediatamente: "Nosotros dos tenemos una teoría basada en la aplicación del concepto de 'cluster' a las ciudades, de Michael Porter. Existe un efecto de aglomeración muy importante para la gente creativa. Un buen ambiente ciudadano genera la innovación, atrae y fija a los talentos, gente diferente, alquimistas como los llamamos. Creemos que Londres se está transformando en uno de esos lugares del mundo". Y termina la cena con un consejo: "Es preciso invertir en las ciudades para que se transformen en estos viveros de alquimistas".

"The New Alchimists - How Visionary People Make Something out of Nothing", Charles Handy con fotografías de Elizabeth Handy, Century/Random House, Septiembre de 1999, Londres

Esa meta tan esquiva llamada felicidad

Esa meta tan esquiva llamada felicidad

Happiness and Time Allocation (Felicidad y reparto del tiempo) Autor: Manel Baucells, Rakesh K. Sarin Documento original: Happiness and Time Allocation; Año: 2008; Idioma: Inglés Publicado en: IESE insight

“Uno no es feliz de la noche a la mañana, sino que trabaja en ello un día tras otro. La felicidad se construye, y eso exige esfuerzo y tiempo. Para ser felices, tenemos que aprender a cambiar nuestras propias vidas”, decían Luigi Luca y Francesco Cavalli-Sforza.

En los últimos años, la ciencia de la felicidad se ha consolidado como una nueva área de estudio que trata de determinar qué es lo que nos hace felices. El dinero suele ser lo primero en que pensamos. Pero, aunque el progreso económico es uno de los factores que mejora nuestro bienestar, nos engañamos y creemos que tener más dinero nos hará más felices de lo que en realidad nos hace. El concepto económico de “utilidad” mide la satisfacción que nos procura el consumo de bienes y servicios, ya sean las necesidades y comodidades de la vida o el tiempo que pasamos con la familia y amigos, haciendo deporte, descansando, etcétera. A partir de este concepto, la felicidad se puede definir como la maximización de los comportamientos propios capaces de aumentar esa utilidad, es decir, la capacidad de satisfacer nuestras necesidades. Si nos paramos a pensar en nuestra vida de cada día, el tiempo se revela como el recurso limitado por antonomasia. ¿Qué relación guarda el tiempo con el dinero y la felicidad? En su artículo “Happiness and Time Allocation” (“Felicidad y reparto del tiempo”), el profesor del IESE Manel Baucells y Rakesh K. Sarin, de la UCLA Anderson School of Management de la Universidad de California, postulan que las personas más felices son aquellas que alcanzan un equilibrio adecuado entre trabajo y ocio. Si el trabajo proporciona dinero para consumir, y el consumo proporciona utilidad, lo mismo sucede con el ocio. Aunque la capacidad de adaptación del ocio es menor que la del consumo, es vital para comprender plenamente la felicidad, aseguran los autores. La amistad, la familia, dormir bien y hacer ejercicio aumentan la satisfacción personal. Aun así, muchos suelen renunciar a las actividades de ocio para trabajar y ganar más dinero en la falsa creencia de que cuantos más ingresos tengan más felices serán. Los autores no ponen en duda los hallazgos empíricos que señalan que los ricos son generalmente más felices que los pobres, pero demuestran por qué la evolución de los índices de felicidad ha permanecido plana a lo largo de los años a pesar del espectacular aumento de la renta real en los países desarrollados. En Japón, por ejemplo, aunque la renta per cápita real se ha quintuplicado, no se ha registrado un aumento del índice medio de satisfacción personal. Otro tanto ha ocurrido en Estados Unidos y Reino Unido. El modelo del reparto del tiempo que presentan los autores explica porqué. Adaptación y comparación social Existen numerosas pruebas de que la utilidad derivada del consumo depende principalmente de dos factores: la adaptación o habituación a los niveles de consumo y la comparación social con un grupo de referencia o entre iguales. ¿En qué consiste la adaptación? A alguien que en sus tiempos de estudiante tenía un coche pequeño y viejo puede satisfacerle temporalmente la compra de otro nuevo más grande cuando consigue su primer trabajo, pero enseguida se adaptará al nuevo vehículo y lo asimilará como parte de su nuevo estilo de vida. Lo mismo sucede con los monos. En un experimento en el que a unos monos se les dio pasas en lugar de la manzana a la que estaban acostumbrados, sus neuronas se dispararon en respuesta al cambio. Sin embargo, tras darles pasas unas cuantas veces, la euforia terminó. Los animales se habían adaptado al nuevo alimento. La comparación social también influye enormemente en nuestro nivel de felicidad. En general, nos comparamos con personas de un estatus y una renta similares al nuestro. Por ejemplo, es muy poco probable que un profesor universitario se compare con una estrella de cine o un “sin techo”. Lo más seguro es que compare su posición con la de otro profesor de una universidad parecida. Los medallistas olímpicos también se comparan con quien tienen por debajo y por arriba. Un estudio halló que los atletas olímpicos que ganaron una medalla de bronce son más felices que los que ganaron una de plata, ya que los primeros se comparan con quienes no obtuvieron ninguna medalla, mientras que los segundos se lamentan por no haber conseguido el oro. Aunque la adaptación y la comparación social son hasta cierto punto inevitables, los autores creen que tienen efectos perniciosos que limitan nuestra capacidad para encontrar la verdadera felicidad. Necesitamos dar con maneras sanas de moderar estos dos factores, afirman. La meditación y la oración son algunos “ejercicios de reencuadre” que pueden ayudarnos a ver las cosas en su justa medida y atenuar la insatisfacción que produce la insidiosa comparación social. El sesgo de proyección ¿Por qué entonces se ha encumbrado al dinero como lo único que da la felicidad? Por el "sesgo de proyección", responden los autores. Es decir, cuando proyectamos nuestro estado de ánimo presente en nuestra visión del futuro. A la hora de consumir, el sesgo de proyección impide que nos veamos con unos niveles de habituación o un estatus social diferentes de los que tenemos. Por eso creemos que tener más dinero nos hará más felices. Trabajamos más y ganamos más dinero, nos mudamos a una casa más grande en un barrio mejor, compramos un coche más caro, pero el sesgo de proyección hace que subestimemos los efectos de la adaptación y demos más valor del que tiene a la utilidad derivada de los artículos de consumo. Disfrutamos de un nivel de vida mayor que antes, pero no cuando nos comparamos y empezamos a identificarnos con nuestros nuevos vecinos. Un efecto pernicioso del sesgo de proyección es que empezamos a dedicar más y más tiempo al trabajo a costa del ocio, creyendo en vano que si trabajamos más seremos más felices, cuando en realidad el aumento de nuestro salario simplemente conlleva una menor utilidad total y, perversamente, una menor felicidad. Este modelo es tal vez la conclusión más interesante del artículo: la utilidad real obtenida bajo los efectos del sesgo de proyección es menor de la esperada. “Es por esto que creemos que cuanto más dinero tengamos más felices seremos, cuando lo cierto es que puede que no sea así”, explican los autores. Se necesita tener mucha disciplina para prestar la atención que merece al ocio. Deberíamos ser conscientes de los efectos del sesgo de proyección y aprender a no compararnos con nuestros vecinos. Pero no sólo nosotros mismos, sino también la sociedad en su conjunto, puede tomar medidas que aumenten nuestras posibilidades de ser felices: mediante una aplicación sensata de políticas como las vacaciones pagadas (mientras que en Estados Unidos son dos semanas, en Francia son seis), la limitación de las horas de trabajo a determinados niveles, la imposición de impuestos que graven más los artículos de consumo que los de primera necesidad o la institución de prácticas que faciliten la conciliación entre la vida laboral y la familiar, como los horarios flexibles. El día sólo tiene 24 horas, así que la cuestión es cómo repartirnos el tiempo. Para ser felices, es más importante la recuperación del equilibrio entre trabajo y ocio que el dinero.

Peter Drucker - El Management del Futuro

Peter Drucker - El Management del Futuro

Autor: Peter Druker Fuente: Estrategia Magazine. Publicado por Dir&Ge

 

 

El impacto verdaderamente trasgresor de la Revolución Informática apenas si se está comenzando a sentir. Pero no es la “información” la que alimenta este impacto. No es la “inteligencia artificial”. No es el efecto de las computadoras y el procesamiento de datos sobre la toma de decisiones, la elaboración de políticas o las estrategias. Es algo que prácticamente nadie previó hace diez o quince años. Algo de lo cual nadie habló en aquel momento. Nos referimos al e-commerce, es decir, al explosivo surgimiento de Internet como un importante, tal vez el más importante, canal de distribución de bienes y servicios y, sorprendentemente, de ofertas de empleos profesionales y de management. Esto está haciendo cambiar de manera profunda las economías, los mercados y las estructuras industriales; los productos, los servicios y su flujo; la segmentación, los valores y la conducta de los consumidores; los mercados laborales y de puestos de trabajo. Pero el impacto puede ser aún mayor en las sociedades y las políticas, y, sobre todo, en el modo en que vemos al mundo y a nosotros mismos en él.

Al mismo tiempo, no hay duda de que nuevas e inesperadas industrias van a aparecer, y con gran rapidez. Una de ellas ya está con nosotros: la biotecnología. Otra: la de las granjas ictícolas. Dentro de los próximos cincuenta años, las granjas ictícolas podrían transformarnos de cazadores y recolectores en el mar en “pastores marinos”, tal como una similar innovación hace unos diez mil años cambió a nuestros antepasados, cazadores y recolectores de tierra firme, en agricultores y pastores.

Es de esperar que otras nuevas tecnologías habrán de aparecer súbitamente, lo cual conducirá al surgimiento de nuevas industrias. En qué pueden éstas llegar a consistir es algo que ni siquiera logramos imaginar. Pero es sumamente probable –hasta puede decirse que es casi seguro- que habrán de aparecer y bastante pronto. Y también es posible que muy pocas de esas tecnologías, así como algunas industrias basadas en ellas, provengan de las tecnologías informáticas y de computadoras. Como la biotecnología y las granjas ictícolas, cada una emergerá de su propia e inesperada tecnología.

Por supuesto, estas no son más que predicciones. Pero están hechas a partir del supuesto de que la Revolución Informática habrá de evolucionar de la misma manera en que lo hicieron varias “revoluciones” anteriores, también basadas en la tecnología, que se desarrollaron en los últimos quinientos años, desde la revolución de la imprenta de Guntemberg, alrededor de 1455. En particular, el supuesto es que la Revolución Informática será como la Revolución Industrial de fines de siglo XVIII y principios del XIX. Y así ha sido exactamente como esta nueva revolución se ha comportado durante sus primeros cincuenta años.

EL FERROCARRIL

La Revolución Informática está ahora en el punto en que la Revolución Industrial estaba a principios de la década de 1820, unos cuarenta años después de que la máquina a vapor mejorada de James Watt (instalada originariamente en 1776) fuera aplicada por primera vez, en 1785, a una actividad industrial: el hilado del algodón. La máquina de vapor fue para la Revolución Industrial lo que la computadora ha sido para la Revolución Informática: un disparador y, sobre todo, un símbolo de ella. Casi todo el mundo en la actualidad cree que nada en la historia económica se ha desarrollado jamás con tanta velocidad o ha tenido una influencia mayor que la Revolución Informática. Pero la Revolución Industrial evolucionó con la misma rapidez en un período de tiempo similar y probablemente tuvo un efecto semejante, si no mayor, que esta nueva revolución. Muy pronto la mecanización alcanzó a la gran mayoría de los procesos de manufactura, comenzando con la producción de la más importante mercancía industrial del siglo XVIII y principios del XIX: los textiles. Según la ley de Moore, el precio del elemento básico de la Revolución Informática, el microchip, cae un cincuenta por ciento cada dieciocho meses. Lo mismo ocurrió con los productos cuya manufactura había sido mecanizada por la primera Revolución Industrial. El precio de los tejidos de algodón cayó un noventa por ciento en los primeros cincuenta años del siglo XVIII. La producción de los tejidos de algodón se incrementó por lo menos ciento cincuenta veces sólo en Gran Bretaña en el mismo período. Y si bien los textiles constituyeron el producto más notorio de los primeros años de la Revolución Industrial, ésta mecanizó la producción de prácticamente todos los demás rubros importantes, como el papel, el vidrio, el cuero y los ladrillos. Su efecto de ninguna manera se limitó a bienes de consumo. La producción de hierro y su elaboración –por ejemplo, la fabricación de alambre- se mecanizaron y fueron impulsadas a vapor tan rápidamente como los textiles, con los mismos efectos en costos, precios y cifras de producción. Cuando las guerras Napoleónicas llegaban a su fin, la fabricación de cañones se hacía con máquinas a vapor en toda Europa. Los cañones se producían a una velocidad diez a veinte veces mayor que antes, y su costo cayó en más de dos tercios. Para esa época Eli Whitney ya había mecanizado de la misma manera la fabricación de mosquetes en los Estados Unidos y había creado la primera industria de producción masiva.

En esos cuarenta o cincuenta años nacieron la fábrica y la “clase obrera”. Ambas eran todavía poco numerosas a mediados de la década de 1820, aun en Inglaterra, como para ser estadísticamente significativas. Pero psicológicamente se habían convertido en factores dominantes (y pronto lo serían también desde el punto de vista político). Antes de que existieran fábricas en los Estados Unidos, Alexander Hamilton previó un país industrializado en su Informe sobre las manufacturas de 1791. Una década más tarde, en 1803, un economista francés, Jean Baptiste Say, advirtió que la Revolución Industrial había cambiado la economía al generar al entrepreneur.

Las consecuencias sociales fueron más allá de la fábrica y de la clase obrera. Como el historiador Paul Jonson lo ha señalado en su Historia del pueblo norteamericano (1997), fue el crecimiento explosivo de la industria textil basada en la máquina de vapor el que proporcionó un nuevo impulso a la esclavitud. Considerada como algo prácticamente extinguido por los fundadores de la república norteamericana, la esclavitud revivió estrepitosamente a medida que la desmotadora de algodón –pronto impulsada por la fuerza del vapor- generó una gran demanda de mano de obra barata, lo cual hizo que la “cría” de esclavos se convirtiera en la más rentable actividad norteamericana durante varias décadas.

La Revolución Industrial tuvo importante efectos también en la familia. El núcleo familiar había sido por mucho tiempo la unidad de producción. En la granja y en el taller de los artesanos, el marido, la mujer y los hijos trabajaban juntos. La fábrica, casi por primera vez en la historia, sacó al trabajador y al trabajo del hogar para trasladarlos a un lugar separado, dejando atrás a los otros miembros de la familia, tanto a las esposas de los obreros industriales adultos como, especialmente en las primeras etapas, a los padres de los niños obreros en la industria.

En realidad, la “crisis de la familia” no comenzó después de la Segunda Guerra Mundial. Comenzó con la Revolución Industrial y fue un tema habitual de preocupación de aquellos que se oponían a ella y al sistema de fábricas. (La mejor descripción del divorcio entre trabajo y familia, y de sus efectos sobre ambos, es probablemente la novela Tiempos difíciles de Charles Dickens de 1854.)

Pero a pesar de la magnitud de sus efectos, la Revolución Industrial en su primer medio siglo sólo mecanizó la producción de bienes que ya existían desde hacía tiempo. Aumentó de manera impresionante la producción y bajó en la misma proporción los costos. Creó tanto a los consumidores como a los productos de consumo. Pero los productos como tales habían estado siempre disponibles. Y los productos salidos de las nuevas fábricas diferían de los tradicionales sólo en el hecho de que eran uniformes, con menos defectos que los que mostraban los realizados a mano en tiempos anteriores, salvo aquellos elaborados por los principales artesanos.

Sólo hubo una importante excepción, un único nuevo producto en esos primeros cincuenta años: el barco de vapor, convertido por primera vez en algo de uso práctico por Robert Fulton en 1807. Pero no fue demasiado importante hasta treinta o cuarenta años más tarde. En realidad, hasta casi el final del siglo XIX, la mayor parte de la carga era transportada por barcos de vela más que por barcos de vapor. Luego, en 1829, apareció el ferrocarril, un producto verdaderamente sin antecedentes que iba a cambiar para siempre la economía, la sociedad y la política. (…)

EL SIGNIFICADO DEL E-COMMERCE

El e-commerce es a la Revolución Informática lo que el ferrocarril fue a la Revolución Industrial: un desarrollo totalmente nuevo, sin ningún precedente y del todo inesperado. Y, al igual que el ferrocarril hace ciento setenta años, el e-commerce está generando una nueva y diferente era de apogeo que rápidamente está cambiando la economía, la sociedad y la política.

Veamos el ejemplo de una mediana empresa norteamericana, fundada en los años veinte y manejada ahora por los nietos del fundador. En una época controlaba más o menos el sesenta por ciento del mercado de vajillas económica para restaurantes de comida rápida, cafeterías de escuelas, oficinas y hospitales, en un radio de ciento cincuenta kilómetros a la redonda de la fábrica. La loza es pesada y se rompe con facilidad, de modo que la loza barata tradicionalmente ha sido vendida dentro de pequeñas áreas. Casi de la noche a la mañana, ésta compañía perdió más de la mitad de su mercado. Uno de sus clientes, la cafetería de un hospital en la que alguien se puso a “navegar” por Internet, descubrió un fabricante europeo que ofrecía loza de calidad aparentemente superior a menor precio y entregada por avión a muy bajo costo. A los pocos meses, los principales clientes del área estaban comprándole al proveedor europeo. Pocos de ellos, perece, se daban cuenta, si es que de alguna manera les importaba, de que la mercadería procedía de Europa.

En la nueva geografía mental generada por el ferrocarril la humanidad dominó la distancia. En la geografía mental del comercio electrónico, la distancia ha sido eliminada. Existe una sola economía y un solo mercado. Autor: Peter Druker Fuente: Estrategia Magazine. Publicado por Dir&Ge (link en el título de este artículo).

 

 

Una Entrevista con Mary Parker Follett

 

Una Entrevista con Mary Parker Follett

Albie M. Davis

 

Al principio del siglo 20, mucho antes que los autores contemporáneos en el tema, Mary Parker Follett era una defensora de los enfoques creativos y constructivos para la resolución de disputas. A pesar de ello, aún hoy, muy pocos de nosotros conocemos su nombre o hemos leído su trabajo. ¿Por qué es que Follett se aleja de nuestra vista? Una razón, dada por un admirador de ella, Elliot M. Fox, apareció en una publicación de 1968 rindiéndole un homenaje en la fecha en que ella habría cumplido 100 años. “Ella casi siempre se expresaba con términos simples y bastante cotidianos. Quizás la habrían estudiado más si ella hubiese desarrollado una jerga que requiriese esfuerzos periódicos para interpretarla. La cuestión es que su fraseología era tan usual que muy pocos ven la necesidad de explicarla” (Fox, 1968). Es indudable que hay más explicaciones acerca de por qué no mantuvo su reputación como pionera; y sería interesante explorarlas. Pero por ahora la tarea más importante es la de volver a mirar las ideas de Follett. Nosotros tenemos mucho para aprender y ella tiene mucho para enseñarnos. Yo he diseñado este artículo con el objetivo de alentar este proceso.

            Bien adelantada a sus tiempos, Follett se movía con facilidad entre los mundos de la teoría y los de la práctica, entre los ejemplos interpersonales y los internacionales entre la especulación y la aseveración. Sus escritos siguen siendo frescos, no dogmáticos, experimentales e inspiradores. Parafrasearla sería hacerle un daño. Es por esa razón que yo aplico el sistema de tener una entrevista imaginaria con ella. Las preguntas son mías y espero que las de ustedes. Las respuestas de Follett están escritas con las palabras de ella, tal como las tiene en sus libros: “The New State” (1918), y “The Creative Experience”(1924), (La Experiencia Creativa), y en Dynamic Administration (La Administración Dinámica) que es una colección de sus artículos. Hay citaciones al final de cada respuesta en la sección de referencias que la acompaña ya aparecerán de la siguiente manera The New State (NS), The Creative Experience (CE), y Dynamic Administration (DA).

            La segunda breve parte del artículo comienza a contestar la pregunta: “Quién era Mary Parker Follett?” y a explorar el significado de sus ideas y las posibles razones por las cuales su trabajo no ha recibido todavía un reconocimiento más amplio por parte del movimiento de resolución de conflictos.

            Yo lamento no haber conocido a Follett hasta principios de este año, recién después de 10 años de trabajo en este campo. Ahora que conozco sus obras, yo la considero a Follett como lectura obligatoria. Es por eso que he incluido una lista de sus obras y de sus publicaciones en un apéndice. Sería ideal que muy pronto, todos sus libros sean reimpresos y que se distribuyan ampliamente. Sin embargo, por ahora,

muchas de sus obras no están impresas, de manera que los lectores tendrán que hacer algo de lo que hacen los detectives. Disfruten de la búsqueda. Ustedes serán gratificados y compensados.

 

La Entrevista

 

Davis: Gracias por aceptar esta entrevista. Yo encuentro que sus ideas son tan estimulantes y significativas que me es difícil saber por dónde empezar. Pero como punto de partida, podría usted compartir con nosotros sus ideas acerca de la naturaleza del conflicto?

 

Follett: Ya que el conflicto – o diferencia – existe aquí en este mundo, ya que no podemos evitarlo, yo creo que deberíamos utilizarlo. En lugar de condenarlo, nosotros lo deberíamos poner a trabajar para nosotros. Por qué no? ¿Qué es lo que hace el ingeniero mecánico con la fricción? Por supuesto su función principal es la de eliminar la fricción pero es verdad que él también capitaliza la fricción. La transmisión de energía por cintas depende de la fricción entre la cinta y la polea. La fricción entre las ruedas de la locomotora y la vía es necesaria para arrastrar al tren. Todos los lustrados y pulidos se hacen con fricción. La música del violín se logra con fricción. Salimos del estado de salvajismo cuando de la fricción descubrimos el fuego logrado con fricción. Hablamos de la fricción de una mente con otra como algo bueno. Entonces, en los negocios también tenemos que saber cuando debemos tratar de eliminar la fricción y cuando debemos tratar de capitalizarla cuando vemos qué trabajo podemos hacerla hacer. (DA, pág. 30-31).

 

Davis: ¿Qué método recomienda usted para tratar el conflicto?

 

Follett: Hay tres maneras importantes para abordar el conflicto: la dominación, la transacción y la integración. La dominación es, obviamente, la victoria de una parte sobre la otra. Esta es la manera más fácil y sencilla de tratar el conflicto, la más fácil en el momento pero no usualmente exitosa a largo plazo.

            La segunda manera de tratar el conflicto es la transacción, la entendemos bien pues de esa manera arreglamos o convenimos la mayoría de las controversias: cada parte cede un poco para tener paz o, mejor dicho, para que la actividad que se haya interrumpido por el conflicto pueda continuar. La transacción es la base de la táctica de los sindicatos. En la negociación colectiva, el sindicalista pide más que lo que espera recibir, calcula lo que se va a recortar durante la reunión. Entonces muy a menudo no sabemos qué es lo que él realmente cree que debería tener, y esta ignorancia es una gran barrera para tratar con el conflicto en forma fructífera.

            Sin embargo yo por supuesto que no debería implicar que la transacción es un método especial de los sindicatos. Es la manera aceptada, aprobada para terminar con la controversia, aunque nadie realmente quiere transigir, porque eso significa ceder algo. Existe algún otro método para terminar con un conflicto?

            Hay una manera que está empezando a reconocerse ahora, y algunas veces se sigue: cuando dos deseos se integran, es decir cuando se arriba a una solución en la cual ambos deseos han encontrado un lugar, y ninguna de las dos partes ha tenido que sacrificar algo.

            Tomemos un ilustración muy simple. Un día, en la biblioteca de Harvard, en una de las habitaciones más pequeñas, alguien quería la ventana abierta yo la quería cerrada. Abrimos la ventana de la habitación siguiente, donde no había nadie sentado. Esto no fue un a transacción, porque no hubo privación de deseo: ambos logramos lo que realmente queríamos. Pues yo no quería un cuarto cerrado, yo simplemente no quería que el viento norte sople directamente sobre mí; del mismo modo la otra persona no necesitaba una ventana especial abierta, lo único que quería era más aire en el cuarto.

            Yo ya he publicado este ejemplo, lo repito aquí en este momento porque debido a que como no hubo complicaciones, el ejemplo señala lo que pienso. (DA, p. 32)

 

Davis: Yo estoy de acuerdo. Su simplicidad es su virtud. Usted estaría contenta de saber que esa historia se ha contado durante mucho tiempo. Fisher y Ury la usan en “Getting to Yes” (Sí de Acuerdo) (1981, pág. 41) para ilustrar el tema de concentrarse en los intereses y no en las posiciones. Ellos la mencionan a usted en el prólogo. ¿Qué consejo da usted a la persona que desee aplicar su enfoque integrativo hacia la negociación?

 

Follett: Si nosotros no pensamos que diferir significa necesariamente pelear, aún cuando dos deseos reclaman el derecho de paso, si pensamos que la integración es algo más provechoso que conquistar o transigir, el primer paso hacia esta consumación es exponer las diferencias, traerlas y mostrarlas, exponer las diferencias. No podemos tener la esperanza de integrar nuestras diferencias si no sabemos lo que son. El primer paso, entonces, para obtener integración, es colocar las cartas sobre la mesa, enfrentar el problema real destapar el conflicto, traer toda la cuestión y ponerla al descubierto. (DA, pág. 36)

 

Davis: “¿Toda la cuestión?” ¿Qué es lo que usted nos quiere decir con eso?

 

Follett: Los puntos culminantes de una situación no son siempre aquellos que son los más indicativos de los problemas reales involucrados. Muchas situaciones son decididamente complejas, involucran a numerosas y a actividades variadas que se superponen. Hay una tendencia demasiado grande (quizás alentada por el periodismo popular) que trata los momentos dramáticos; olvidando que esos no siempre son los momentos más significativos. Encontrar los rasgos significantes más que los dramáticos de la controversia industrial, de un desacuerdo relacionado con la política de los directorios o entre los gerentes, es esencial para las políticas de negocios integrativos. (DA, pág. 40)

 

Davis: Y qué pasa después de determinar los rasgos significativos más que los dramáticos de una controversia?

 

Follett: Tome las exigencias de ambas partes y divídalas en sus partes constituyentes. La psicología contemporánea muestra lo fatal que es tratar de trabajar con conglomerados. Yo conozco un chico que quería una educación universitaria. Su padre murió y tuvo que salir a trabajar inmediatamente para mantener a su mamá. Debía entonces él abandonar su deseo? No, pues durante el análisis el descubrió que lo que él quería no era una educación universitaria, sino una educación, y todavía había maneras para conseguirla. Usted recuerda a la niña del sur que dijo: “Por qué es que yo pensaba que damned Yankee (maldito Yankee) (Yankee es el americano del norte) era una sola palabra hasta que vine al norte?” (DA, pág. 40)

 

Davis: Puede usted ilustrar más este concepto de dividir las demandas, en sus partes que las constituyen?

 

Follett: Usted observará que dividir un problema en sus varias partes involucra el examen de símbolos, es decir, involucra el escrutinio cuidadoso del lenguaje usado para ver qué es lo que realmente significa. Una amiga mía quería ir a Europa, pero también decía que no quería gastar el dinero que eso costaba. Había alguna integración?. Sí, ella encontró una. Para entenderla, usemos y apliquemos el método que yo estoy defendiendo; preguntemos, qué es lo que ir a Europa simboliza para ella? Para hacerlo tenemos que dividir esto. “ir a Europa”. Que representa “ir a Europa” para distintas personas?

 

un viaje en un transatlántico, ver lugares bellos, conocer gente, un descanso o cambio de las obligaciones cotidianas, y una docena de otras cosas. Entonces, esta mujer había enseñado unos años después de salir de la facultad y después se fue y vivió una vida algo aislada durante muchos años. “Ir a Europa” no era para ella un símbolo de montañas nevadas, ni de catedrales, o de cuadros, era un símbolo de “reunirse y conocer gente” – eso es lo que ella quería. Cuándo le pidieron a ella que enseñe en una escuela estival a hombres y mujeres jóvenes en donde ella conocería a un cuerpo de profesores y de estudiantes más bien interesantes, ella aceptó inmediatamente. Esto fue su integración. Esto no fue una sustitución de su deseo, fue su verdadero deseo cumplido. (DA, pág. 43)

 

Davis: ¿Qué obstáculos del enfoque integrativo del conflicto ve usted?

 

Follett: Se requiere un alto grado de inteligencia, una percepción y una discriminación profunda, y más que todo, una capacidad brillante para inventar; para el sindicato es más fácil pelear que sugerir una manera mejor de manejar la fábrica.

            Otro obstáculo de la integración es que el tema en disputa frecuentemente se teoriza en lugar de tomarse como una actividad propuesta. Yo, muy a menudo, me he interesado en observar con qué frecuencia el desacuerdo desaparece cuando se termina de teorizar y se habla de qué actividad ha de emprenderse.

            Un obstáculo serio de la integración – es el lenguaje que se usa – yo creo que las “comisiones de quejas” que existen en la mayoría de las fábricas son un error. A mí no me gustan los “especialistas en problemas” de la planta Ford. Yo desearía que no se dijera tan frecuentemente que las comisiones de los departamentos o de los talleres se formaron para resolver disputas.

            Yo no he tocado uno de los principales obstáculos de la integración – es decir – la indebida influencia de los líderes – el manipuleo de los no escrupulosos, por un lado, y la sugestionabilidad de la multitud por otro. Además, aún cuando el poder de la sugerencia no se usa deliberadamente, existe en todas las reuniones de personas: debe tenerse en cuenta todo el campo emocional del intercambio humano cuando se tratan métodos de reconciliación. (DA, págs. 45-48)

 

Davis: Me atrae su noción de resolver problemas trabajando juntos en lugar de teorizar acerca de cómo podrían resolverse. ¿Podría usted expandir esta idea un poco más?

 

Follett: A través de nuestra observación sobre las relaciones humanas, a través de enseñanzas de psicología, aprendemos que desde nuestras actividades concretas surge la energía y la guía para esas actividades. La experiencia es la estación de dínamos: aquí se generan la voluntad y los propósitos. Además, y de máxima importancia, aquí también surge el nivel con el que hemos de juzgar a esa misma energía y a ese mismo propósito. Los hombres solían decir que se apoyaban en las intuiciones de sus mujeres, pero las señoras ahora están más preparadas para estar afuera observando hechos por sí mismas que para quedarse en casa intuyendo. (CE, pág. 85)

 

Davis: Como incorpora su enfoque orientado en la actividad para solucionar el problema con sus ideas sobre negociaciones integrativas?

 

Follett: Para decir esto todavía de otra manera, la integración, la solución del conflicto, armonizar la diferencia, debe desarrollarse en el nivel motriz y no en el nivel intelectual. No podemos obtener un acuerdo genuino sólo  por hablar un poco en un encuentro.

 

 Ya que nuestras respuestas están gobernadas por hábitos pasados, por lo que se ha incorporado al organismo, de la única manera de conseguir otras respuestas es obteniendo otras cosas incorporadas en el organismo.

            Nosotros no hemos entendido esto: una persona vuelve a casa de un congreso internacional y se pregunta por qué no puede llevar a la práctica con su gente lo relacionado a lo que se ha acordado ahí. Nosotros adjudicamos una cantidad de razones para esto; la razón real es que el acuerdo tiene que venir a través de lo que ocurre día por día en ese país. Persuadir a su gente para una aceptación verbal es lo que conocemos como pseudo-acuerdo, y el desacuerdo subyacente surgirá nuevamente de alguna otra forma. . . La integración genuina ocurre en la esfera de actividades, y no de ideas y de deseos. Por lo tanto la meta presente de nuestros congresos internacionales está errada; la meta no debería ser sólo un acuerdo intelectual, pero la de brindar oportunidades para un acuerdo real por medio de actividades de las naciones involucradas. (CE. pág. 150)

 

Davis: ¡Entonces usted ve que sus ideas pueden aplicarse tanto a asuntos interpersonales como internacionales!

 

Follett: La única cosa que ayudará a una solución genuina de nuestros problemas mundiales hoy son métodos que abrirán el camino a aquellas respuestas que ayudarán a crear una situación diferente. Los conceptos no pueden presentarse superficialmente, ellos deben tejerse dentro de la estructura de mi ser, y esto puede hacerse solo a través de mi propia actividad. (CE, pág. 151)

 

Davis: ¿Pero no requieren sus conceptos para el conflicto constructivo un mundo en el cual la gente comparta los mismos valores?

 

Follett: Lo que la gente frecuentemente quiere decir por sacarse el conflicto de encima, es deshacerse de la diversidad, y es de máxima importancia que estos no se consideren iguales. Podríamos tener el deseo de abolir el conflicto, pero no podemos deshacernos de la diversidad. Debemos enfrentar la vida tal cual es y entender que la diversidad es su rasgo más esencial... El temor a la diferencia es pavor a la vida misma. Es posible concebir al conflicto no como un brote pródigo de incompatibilidad, sino como un proceso normal por el cual las diferencias socialmente valiosas se registran para el enriquecimiento de todos los interesados (CE, p. 300)

 

Davis: ¿Qué nos recomendaría usted hacer para incrementar la aplicación del enfoque integrativo?

 

Follett: Quizás el mayor de todos los obstáculos para la integración sea nuestra falta de capacitación para ella. En nuestros debates universitarios siempre tratamos de derrotar al lado contrario. En la circular que anuncia los cursos a darse en la Escuela de Verano de Bryn Mawr para Obreros yo leo: “Composición en Inglés, y Oratoria, cómo hablar en público, para desarrollar el arte de la expresión oral y escrita”, yo creo que además de esto, deberían haber clases sobre, conversación, intercambio de ideas, que deberían apuntar a enseñar el “arte” del pensamiento cooperativo. (DA, Pág. 48)

 

Davis: El enfoque integrativo hacia el conflicto que usted recomienda – algunos críticos de hoy dirían que es un pensamiento ingenuo y soñador. Un negociador integrativo no soportaría una oportunidad contra uno combativo. Cómo les respondería usted a ellos?

 

Follett: Algunas personas me dicen que les gusta lo que he escrito sobre integración, pero dicen que estoy hablando sobre lo que debería ser y no de lo que es. Pero realmente no es así. Yo no estoy hablando ni de lo que es, ni de lo que meramente debería ser; pero de lo que podría ser.

Esto solo lo podemos descubrir a través de experimentación. Eso es lo único que estoy instando, que probemos experimentos en métodos para resolver diferencias: diferencias en el directorio, con los otros gerentes o jefes de departamentos, con empleados, o en otras relaciones. Si hacemos esto, podríamos tomar otra actividad hacia el conflicto. (DA, pág. 34)

 

Davis: Al buscar y tratar de entender los deseos de la otra persona, el negociador integrativo no arriesga cediendo a aquellos que dominarían?

 

Follett: Un amigo mío me dijo: Apertura mental es lo principal, no es así? No lo es. La negociación necesita un respeto tan grande por la opinión propia como por la de los otros, y un firme mantenimiento de la misma hasta que uno se convenza. La gente blanda no es mejor que los obstinados y testarudos. (DA, pág. 48)

 

Davis: Thomas Colosi enseña y sostiene que “la creación y el mantenimiento de dudas sobre las consecuencias del no acuerdo o del desacuerdo (o de una decisión versus otra) es fundamental para inducir a los escépticos a convenir un acuerdo”. (Colosi, 1985, pág. 234) ¿Qué es lo que ve usted como fundamento para el acuerdo?

 

Follett: Una de las razones más importantes para traer el deseo de cada parte a donde puedan examinarse y evaluarse claramente es que la evaluación frecuentemente lleva a la re-evaluación. Progresamos por medio de una reevaluación del deseo, pero generalmente no paramos a examinar el deseo hasta que otro está disputando con él el derecho de paso. Observe la evolución de sus deseos desde la infancia hasta la juventud, etc. El bebe tiene muchos deseos infantiles que no son compatibles con su deseo de aprobación: por lo tanto el reevalúa sus deseos. Nosotros vemos esto a lo largo de toda nuestra vida. Queremos hacer tal cosa, pero no estimamos cuanto realmente esto significa hasta que está en conflicto con otro deseo. La reevaluación es la flor de la comparación. Es necesario este concepto de la reevaluación del deseo para mantener en primer término de nuestro pensamiento para tratar con el conflicto, pues ninguna de las dos partes realmente se entrega, es inútil esperarlo, pero frecuentemente surge un momento en el que hay una reevaluación simultánea de ambas partes sobre los intereses y la unidad se precipita. La integración es frecuentemente más un fluir constante de deseos espontáneos que lo que uno podría pensar por lo que dije; la reevaluación de los intereses de ambas partes pueden llevar a que los intereses se acomoden entre sí; de manera que todos se ubiquen, y encuentren algún lugar dentro de la solución final. (DA, pág. 39-40)

 

Davis: En Getting to Yes, (1981, pág. 118) Fisher y Ury recomiendan “el procedimiento de un texto”, es decir encontrar los intereses de ambas partes y usar esa información combinada para crear una solución. Qué piensa usted sobre este concepto?

 

Follett: El campo del deseo es una importante concepción psicológica y sociológica; yo creo que se podrían prever y prevenir que muchos conflictos terminen en forma desastrosa consiguiendo que los deseos de cada parte estén en un campo visual en el cual podrían observarse y compararse. Hasta cierto punto, todos creemos en la sublimación de Freud, pero yo creo más aún que varios deseos se orientan entre sí y toman distintos valores durante el proceso de orientación. (DA, pág. 39)

 

Davis: En Disputes and Negotiations: A Cross Cultural Perspective (1979) Disputas y Negociaciones, una Perspectiva Transcultural, Philip H. Gulliver habla de dos procesos principales y generales en la negociación – el cíclico y el que se va desarrollando. Él describe a varias fases que van hacia el acuerdo mientras que van pasando entre estados de antagonismo o de coordinación. ¿Considera usted que el conflicto tiene una naturaleza cíclica?

 

Follett: El concepto de conducta circular nos alumbra mucho al conflicto, pues ahora yo me doy cuenta de que yo nunca puedo pelear con usted. Yo estoy siempre peleando a usted además de a mí mismo. Yo lo he explicado así: esa respuesta o reacción es siempre a una relación. Yo respondo, no sólo a usted, pero a la relación entre usted y yo. Los empleados no sólo responden a sus empleadores, pero a la relación entre ellos mismos y sus empleadores. La conducta circular como base de la integración nos da la clave del conflicto constructivo. (DA, pág. 45)

 

Davis: Yo me recuerdo el desafío del método científico ortodoxo presentado por James Gleick in Chaos (Caos): Haciendo una Nueva Ciencia (Making a New Science) (1987). El observa que: “pequeñas diferencias abrumadoras en el in put podrían tornarse rápidamente en diferencias abrumadoras en el out put”, y así llegándose a la noción de “efecto de la mariposa”, es decir “una mariposa aleteando por el aire, hoy, en Peking, podría transformarse en sistemas de tormentas en el mes siguiente en Nueva York”. Usted parece haber anticipado el efecto mariposa relacionado con la solución del problema.

 

Follett: Nunca podemos entender a la situación total sin tener en cuenta las situaciones que surgen. Y cuando la situación cambia, no tenemos una nueva variación del hecho anterior, pero del nuevo. Un profesor de filosofía me dijo que lo mareaba hablar conmigo porque él dice que él siempre desea comparar cosas que varían con algo estacionario. (CE, pág. 69)

 

Davis: Me gustaría tratar otro tópico. Hoy los experimentos con la mediación, el arbitraje y varios híbridos de resolución de disputas están ocurriendo en todos los rincones y escondites de la sociedad. El arbitraje y la conciliación o la mediación son indudablemente los procesos usados más comúnmente: en realidad, las dos palabras se usan indistintamente. ¿A qué ve usted como los rasgos primarios de cada proceso?

 

Follett: Con respecto a la diferencia entre conciliación y arbitraje, a pesar de que en la práctica es frecuentemente difícil marcar la línea divisoria, en teoría las dos son totalmente diferentes. El principio del arbitraje es el de una disputa adjudicada: el árbitro escucha a ambas partes y da la decisión. En casos de conciliación, se hace una tentativa de llevar a las dos partes a un acuerdo. Es alentador que la conciliación está generalmente bastante reconocida como una manera más satisfactoria de arreglar disputas industriales que el arbitraje. En muchos casos se recurre al arbitraje solo cuando falla la conciliación. (DA, pág. 230)

 

Davis: Usted prefiere a un proceso más que al otro?

 

Follett: En el arbitraje puro la única tarea que se reconoce es la de decidir entre, no en acercar a las dos partes. El conciliador o mediador, por otra parte, trata de energizar a las dos partes de la controversia para que lleguen a su propia decisión. Si las dos partes no están satisfechas la lucha continuará, subyacentemente o abiertamente. Si ha parecido que yo hable en contra del arbitraje como método para arreglar disputas industriales, debe entenderse que yo creo en eso al no ser que puede usarse un método de trabajo mejor ya que yo estoy totalmente a favor de eso para disputas internacionales – hasta que encontremos un camino mejor. (DA, pág. 238)

Davis: Usted usa la expresión “arbitraje puro”. ¿Qué quiere usted decir con eso?

 

Follett: Yo tuve que usar esa expresión debido a que para el arbitraje se usan tantos métodos diferentes. Yo creo que podríamos decir que el árbitro de mayor éxito es aquél que no arbitra pero que consigue que las partes de la controversia se enfrenten y los ayuda a que ellos mismos elaboren la decisión, los ayuda a llegar a mayores entendimientos; a que hagan modificaciones y ajustes recíprocos. (DA, pág. 237-238)

 

Davis: “Haga que el foro se ajuste al alboroto”. Esa es una expresión contemporánea en el campo de la resolución de disputas para captar la noción de que el proceso usado para arreglar un conflicto debería estar, de alguna manera, confeccionado para una situación en particular. Tiene usted recomendaciones sobre la adecuacidad?

 

Follett: La búsqueda para arreglar las disputas debería ser siempre para que las partes interesadas puedan realizar mejores actividades futuras. Este principio psicológico y muy fundamental está aceptado por la mayoría de los conciliadores. Un jefe imparcial de una industria de ropa me dijo: “los tribunales están interesados en lo ocurrido; nuestro problema es que va a ocurrir más adelante”. Otro personaje me dijo: “El arbitraje mira hacia el pasado, la conciliación mira hacia el futuro”. (DA, pág. 238)

 

Davis: Miremos al futuro del mundo en general. Tiene usted esperanzas? Los que buscamos un sendero o camino hacia la paz, lo encontraremos?

 

Follett: Al hacer un alegato para algún experimento de cooperación internacional, yo recuerdo con humillación, que hemos luchado porque esa es la manera fácil. No se resuelven problemas peleando. Los problemas que provocaron la guerra estarán todos allí esperando para arreglarse cuando la guerra termine. Pero tenemos la guerra como la línea de menor  resistencia. Tenemos guerra cuando la mente abandona su trabajo de acordar y convenir por ser demasiado difícil. Se dice frecuentemente que el conflicto es una necesidad del alma humana, y que si el conflicto alguna vez desapareciera entre nosotros, los individuos se deteriorarán y la sociedad se derrumbaría. Pero el esfuerzo de acordar es tanto más difícil que la posición comparativamente fácil de pelear, que podemos endurecer nuestros músculos espirituales mucho más eficientemente con lo primero que con lo segundo.

            Supongo que yo no esté de acuerdo con usted durante una conversación y que no hagamos ningún esfuerzo para unir nuestras ideas, más que pelear. Yo trabajo y elaboro mi idea. Yo trato de encontrar todos sus puntos más débiles. Yo me niego a ver algo bueno en lo que usted piensa. Eso no es tan difícil como tratar de reconocer todos los entretejidos sutiles de pensamiento, como una parte de su pensamiento, o hasta un aspecto de una parte, podría unirse con una parte o un aspecto de una parte del mío. De igual manera que la cooperación y la competencia en los negocios: la cooperación va a mostrarse como tanto más difícil que la competencia que no hay ni el más leve peligro de que alguno se ablande. (NS, pág. 357)

 

Davis: Está usted diciendo entonces que enfrentar un conflicto en forma constructiva es un trabajo difícil pero que debe hacerse?

 

Follett: Nosotros hemos considerado a la paz como la manera pasiva y a la guerra como la manera activa de vivir. La verdad es lo contrario. La guerra no es la vida más ardua. Es un tipo de cura de descanso comparado con la tarea de reconciliar nuestras diferencias. De la guerra a la paz no es ir de la existencia ardua a la fácil; es de la manera fútil a la efectiva; de lo estancado a lo activo, del modo de vida destructivo al creativo. Nosotros podríamos estar enojados y pelear, podríamos sentirnos bondadosos y desear paz – es todo más o menos lo mismo. El mundo se regenerará con gente surja por encima de ambas maneras pasivas y que busque en forma heroica, cueste lo que cueste, con cualquier esfuerzo, los métodos con los cuales la gente pueda ponerse de acuerdo. (NS, pág. 358-359)

 

Davis: Muchas gracias! Usted me ha brindado mucho para pensar y un nuevo respeto por el valor de mi propia experiencia.

 

Follett: La experiencia puede ser dura pero nosotros reclamamos sus ofrendas porque son reales, aunque nuestras pies sangran en sus piedras. (CE, pág. 302)

 

Acerca de Mary Parker Follet

Leer el trabajo fresco y original de Mary Parker Follett, sabiendo que fue escrito hace tantos años, nos lleva a preguntarnos ¿Quién fue esa mujer? ¿Cómo desarrolló sus ideas visionarias? y ¿Por qué no la hemos oído nombrar antes?

            En donde se la conoce hoy, es generalmente en el campo de la administración de empresas, pues es allí adonde ella enfocó mucho de su pensamiento durante los últimos diez años de su vida. Después de su muerte, las charlas que ella dio a los administradores de empresas se recopilaron en el libro “Dynamic Administration”, Administración Dinámica publicado en 1942, el cual, durante un tiempo tuvo mucha influencia en el campo de la administración de los negocios. Hoy, en el mundo comercial hay un movimiento que revive y relee a Follett. Su trabajo es popular en Japón, en donde sus ideas sobre liderazgo y administración están altamente valorizadas y en Gran Bretaña, en donde ella vivió y dictó conferencias durante los últimos años de su vida. Sin embargo, denominada como la primera consultora sobre negocios administrativos o asesora de organizaciones, como se hace con frecuencia, es como describir a Leonardo da Vinci como un “artista gráfico”. Sus intereses fueron mucho más profundos y amplios.

            Durante un tiempo, se la reconoció a Follett por sus contribuciones en el campo de la negociación integrativa, en uno de los libros citados más frecuentemente en nuestro campo. En el libro “A Behavioral Theory of Labor Negotiation: An Analysis of a Social Interaction System”, (Una teoría del comportamiento en la Negociación Laboral: Un Análisis de un Sistema de Interacción Social) de Walton y McKersie publicado en 1965, los autores investigan los conceptos de la negociación integrativa y distributiva. Ellos reconocen debidamente a Follett varias veces, haciendo notar que “en una afirmación pionera e impresionante sobre administración, Mary Parker Follett trata el concepto de negociación integrativa”. Los reconocimientos de Walton Y McKensie de 1965 parecen ser como la batalla de Waterloo de Follett en el campo de la negociación y de la resolución de conflictos. Desde entonces salvo muy pocas excepciones, cuando se trata la negociación integrativa, ellos generalmente la citan. Follett queda entre las grietas y las rendijas, metafóricamente hablando, para volver a aparecer unos 15 años más tarde en la sección de reconocimientos del libro de gran éxito de Fisher y Ury “Getting to Yes” Sí de Acuerdo. Muy pocos de los miembros mayores de nuestro campo conocen su trabajo, y la mayoría no la conoce.

            No existe ninguna biografía completa de Follett y la información disponible sobre ella es escasa y contradictoria. No obstante, la buena noticia es que desde 1981, Joan C. Tonn, un profesor de la Universidad de Massachussetts, University of Massachussetts en Boston ha estado preparando y trabajando para escribir una biografía. El libro, que una pero creciente cantidad de los entusiastas de Follett esperaban con ansiedad, se publicó a fines de 1990 y a principios de 1991 por la Imprenta de la Universidad de Oxford (Oxford University Press).

            Cuando yo le conté a Tonn que estaba esperando un artículo sobre las ideas de Follett y que quería incluir información sobre sus antecedentes, ella me advirtió diciendo:

 

“Mucho de lo que se escribió está errado, así como también lo que Follett dijo sobre sí misma”. Entonces, en lugar de una explicación cronológica completa, yo voy a hacer un cuadro más impresionista de Follett. Mientras que muchas facetas de su vida permanecen misteriosas y desconocidas, hay algo que está muy claro: ella provocó una respuesta apasionada en aquellos que se encontraron con ella personalmente y también en aquellos que la conocieron por primera vez a través de la palabra escrita.

            Tonn está de acuerdo con decir que Follett nació en Quincy, Massachussetts, suburbio de Boston, en 1868 y que murió en Boston a los 65 años, en 1933.

Follett desplegó su mente vivaz a una edad muy temprana, terminó su escuela primaria muy rápido y entró a la prestigiosa “Thayer Academy” en South Braintree, un suburbio próximo a Quincy, cuando tenía once o doce años. Anne Boynton Thompson, una estudiosa brillante, fue profesora de Follett durante su adolescencia y con ella entabló una amistad y recibió una gran influencia durante toda su vida. En 1885 murieron el papá y el abuelo materno de Follett, dejándole una herencia que le permitió vivir independientemente por el resto de su vida. Es indudable que la liberación de Follett de las presiones financieras le permitieron a ella seguir a su mente fértil a donde la llevase y efectivamente así fue llevándola a muchos lugares.

            En 1888, a los 20 años, se inscribió en la “Society for the Collegrate Instruction of Women” Sociedad para la Instrucción Universitaria de Mujeres, brindada por profesores y por otros instructores en Harvard, por el Anexo “The Annexe”, que se había organizado hacía unos 10 años antes para permitir que las mujeres disfrutaran los beneficios de Harvard College. Durante los años estudiantiles de Follett el Anexo se convirtió en la facultad de Radcliffe, “Radcliffe College”. El profesorado jerárquico y admirable de Harvard contaba con personalidades como George Santayana y William James, el cual ejerció una gran influencia en el pensamiento de Follett. Pero el profesor de Radcliffe que influyó más fue Albert Bushnell Hart, con quien estudió el equivalente de diez semestres de historia. Hart alentaba a sus estudiantes a producir investigación original y a sacar conclusiones.

            Una clave importante de habilidades singulares de Follett está en su primer libro, “The Speaker of the House”, El Orador del Congreso, que ella comenzó a escribir originalmente entre 1889-90 como tesis requerida para un curso de historia de dos semestres con el Profesor Hart. Follett fue una investigadora incansable del pasado, y era audaz cuando necesitaba conseguir información directa de las fuentes. Ella examinó a cada documento histórico posible y disponible y dirigió entrevistas con representantes en actividad o jubilados así como con otros miembros del Congreso. A los 23 años, mientras que estudiaba en Newnham College, en Inglaterra, presentó un trabajo sobre un tema a la Sociedad Histórica (Historical Society). Ella continuó su investigación cuando volvió a Radcliffe y el libro se publicó en 1896, cuando ella tenía 28 años. The Speaker, fue reconocido inmediatamente como una contribución significativa para el campo de las ciencias políticas y le brindó a Follett un grado de prominencia excepcional para alguien de su edad, y más aún para una mujer. Tedd y Roosevelt calificó al libro con distinciones y señaló que el pensaba que Follett “comprendía el funcionamiento de un Congreso mucho mejor que Woodrow Wilson”, cuyo libro “Congressional Government” se había publicado un año antes (Roosevelt, pág. 177)

            Cuando The Speaker demostró tan claramente a los talentos de Follett, los amigos esperaban que ella siga una carrera académica. Ella los sorprendió lanzándose a lo que en ese entonces se denominaba “servicio social”, o “social work”, pero que actualmente se denominaría quizás más adecuadamente como organización de la comunidad. Estas actividades le brindaban una experiencia directa en el manejo de cientos de personas y en equilibrar los intereses de muchos grupos.

 

            El más notable de sus logros se centró en los colegios estatales, un interés que ella compartió con Isabel Briggs, su compañera durante 30 años, y con Ella Cabot Lyman una amiga íntima que la apoyó fervientemente durante toda su vida. Follett observó que los edificios escolares estaban vacíos por las tardes y en la hora vespertina, que los vecindarios necesitaban centros comunitarios para brindar a la gente que necesitaba trabajo. Ella comenzó el programa de escuelas comunitarias en Boston y ayudó a que esto se torne en un movimiento nacional, trabajando mano a mano y de la mano con gente de todos los orígenes. Permanentemente, ella mantenía anotaciones detalladas de todas sus actividades y de sus consecuencias. Después de algo más de doce años de trabajo eficiente, en el nivel comunitario, ella empezó a escribir la historia del movimiento de extensión escolar. Con el tiempo, ella se dio cuenta de que sus intereses iban mucho más allá de un emprendimiento exitoso basado en una comunidad a la noción completa del rol de los grupos que aseguran la democracia. Su segundo libro, “The New State Group Organisation The Solution of Popular Government”, “El Nuevo Estado, Organización de Grupos, La Solución del Gobierno Popular”, se publicó en 1918 y una vez más ella recibió críticas positivas. En una convergencia profética del pensamiento de dos personas que tendrían finalmente un gran impacto en el campo de resolución de disputas, Follett le pidió a Roscoe Pound, Decano de la Facultad de Derecho de Harvard, que revise su manuscrito. (The New State, El Nuevo Estado, pág. 15)

Ya entonces, Follett se había convertido en una figura pública de Massachussetts y en una autora conocida a nivel nacional. Ella fue invitada a tomar parte en juntas que establecían los jornales mínimos, en paneles de arbitraje, y en varias comisiones que luego la convencieron que las nociones adversariales del conflicto interferían con la habilidad para que los grupos lleguen a soluciones creativas. Estas experiencias la llevaron a escribir su tercer libro exitoso “The Creative Experience”, La Experiencia Creativa, en 1926.

            Siempre como aprendiz, analista, sintetizadora, filósofa, ella se movió con audacia y valentía al mundo de los negocios durante su década de los cincuenta años. “Muchas veces me han preguntado por qué estoy estudiando administración de empresas” Follett escribió. “Yo trataré de explicárselos. Teniendo la libertad para elegir entre diferentes caminos o cursos de estudio, yo he elegido este por unas cuantas razones. Primero, es entre los hombres de negocio (no todos pero unos cuantos) que encuentro la mayor vitalidad de pensamiento hoy, y, a mí me gusta ejercer mi pensamiento a donde él está más vivo... Aquí lo ideal y lo práctico se han tomado de la mano. Es por eso que estoy trabajando en la administración de negocios, porque, a pesar de que me gusta lo ideal, es sólo porque yo quiero traerlo a nuestros asuntos cotidianos”. (La Administración Dinámica, Dynamic Administration, pág. 17)

            A ella le gustaba la voluntad de la gente de negocios para experimentar. Ella hablaba del contraste entre los economistas y los políticos, cuyas discusiones parecían que no iban a ningún lado, y de hombres de negocios que “no estaban ni teorizando ni dogmatizando”, pero que “estaban pensando en lo que ellos habían hecho realmente y estaban dispuestos a intentar nuevos caminos la mañana siguiente, por decirlo así”. Los hombres de negocios le respondían con el mismo entusiasmo a Follett. Desde 1924, ella fue una oradora destacada de los congresos de negocios más importantes llevados a cabo en Estados Unidos y en Inglaterra. Durante los últimos años de su vida ella formé su hogar con la Dama Katherine Furse en Chelsea, Inglaterra, y dictaba conferencias en varias instituciones británicas, incluyendo la Escuela de Economía de Londres (London School of Economics).

            En el otoño de 1933, Follett viajó a Boston para indagar sobre el impacto de la Depresión en sus inversiones y para controlar su salud, que le había estado preocupando. La operaron quizás de bocio, y se descubrió que ella tenía un cáncer agresivo. Ella murió dos días después de la operación en el Deaconess Hospital de Boston, el 18 de Diciembre de 1933. Poco después de su muerte, la Dama Furse resumió su habilidad especial para comunicarse en una carta a una amiga mutua, Ella Lyman Cabot: “Lo que más extraño ahora es el poder de expresión de Mary”, escribió Furse, “Ella sabía como encontrar palabras para todo lo más fino y lo mejor, pero las palabras justas, cada vez”. (Furse, 1934)

 

Conclusión

Hay varias razones por las cuales, para el campo de la resolución de disputas es importante volver a reencontrarse con Mary Parker Follett. Primeramente, sus ideas siguen siendo frescas y visionarias – ella está todavía adelantada para sus tiempos. Necesitamos a su pensamiento flexible y creativo para ayudarnos a limpiar al polvo y las tela arañas de nuestra teoría y de nuestra práctica...En segundo lugar, sus ideas merecen que se lean en toda su totalidad. Cuando se extraen sus conceptos del contexto, se pierde algo esencial, porque pensar es algo holístico. Tal como lo comenta Pauline Graham en la introducción de “Dynamic Managing: The Follett Way”, (Administración Dinámica: a la Manera de Follett). “Algunos de los rayos de su rueda se han vuelto a inventar desde entonces...pero no todos”. (Graham, 1987, pág. 4)

            Finalmente, tanto los hombres como las mujeres de la profesión deberían estar orgullosos del hecho de que fue una mujer la que originalmente enunció el enfoque integrativo para la negociación. Nuestro campo, que está tornándose cada vez más estratificado por el género, con las mujeres en la punta de menor prestigio y con los ingresos más bajos de la jerarquía que va evolucionando, está en peligro. Debemos hacer todo lo que podemos para alentar a las contribuciones originales e invalorables de las mujeres. Follett nos brinda un modelo de rol muy fuerte.

 

NOTA

 

Yo estoy endeudada con las siguientes personas por la inspiración y la asistencia que me dieron para este artículo: John Chandler, Margaret Shaw, Carol Davis Pino, Janet Rifkin y Mathew Davis, por compartir mi obsesión por aprender más sobre las ideas de Follett y por ayudarme a encontrar fuentes de información: Linda L Putnam del Departamento de Comunicación de Purdue University; por mandarme sus propios artículos y los de otros contemporáneos que escribieron sobre Follett: Claudia Mornet, amiga, vecina y bibliotecaria; por su investigación imaginativa: Jane Knowles, archivista y a los muchos miembros del personal de la biblioteca Schlesinger en Radcliffe College, que brindaron con tanta libertad su experiencia, sabiduría y recursos; y con J. William Breslin, Editor Administrativo del “Negotiation Journal” por la asistencia para editar “por encima y por debajo del llamado del deber”.

 

 

 

REFERENCIAS

 

Colosi, T. (1983). “Negotiation in the public and private sector: A core model”. American Behavioral Scientist, 27: 229-253.

Fisher, R. and Ury, W. L. (1981). Getting to YES: Negotiating agreement without giving in. Boston: Houghton Mifflin.

Follett, M. P. (1896). The Speaker of the House of Representatives. Cambridge. Mass.: Radcliffe College Monographs. No. 5.

---. (1918). The new state: Group organization the solution of popular government. New York: Longmans, Green and Co.

---. (1924). Creative experience. New York: Longmans, Green.

---. (1942). Dynamic administration: The collected papers of Mary Parker Follett, ed. H. C. Metcalf and L. Urwick. New York: Harper.

Fox, E. M. (1968). “Mary Parker Follett: The enduring contribution”. Public Administration Review 28 (reprint).

Furse, K. (1934). Letter to Ella Cabot Lyman. Schlesinger Library, Radcliffe College, Cambridge, Mass.

Gleick, J. (1987) Chaos: The making of a new science. New York: Penguin Books.

Graham, P. (1987). Dynamis managing: The Follett Way. London. Professional Publishing Limited.

Gulliver, P. H. (1979). Disputes and negotiations: a cross-cultural perspective. New York: Academic Press.

Roosevelt, T. (1896). American Historical Review. 2:177.

Walton, R. E. and McKersie, R. B. (1965). A behavioral theory of labor negotiation. New York: McGraw-Hill.

 

 

 

 

Premios

 

 

Premio Mary Parker Follett

El premio Mary Parker Follett está diseñado para rendirle homenaje a una persona o a un grupo que muestre pasión o voluntad para tomar riesgos; que esté encarando un problema o una oportunidad contemporánea en el campo de la resolución de disputas; que haya usado odeas innovadoras y técnicas experimentales; y que se base en los talentos e ideas de todas las personas involucradas. SPIDR estableció el premio en 1992 para reconocer a aquellas personas y organizaciones que más ejemplifican a los valores de Ms. Follett, una defensora precoz de la resolución del conflicto por medio de intereses e integrativos. Entre los anteriores receptores del mismo figuran Sharon Press, Directora del Centro de Resolución de Disputas de Florida, The Public Conversation Project, Watertown Massachussetts; Rebecca “Maggie” Escobedo Steele, de Los Ángeles, California; el Community Dispute Resolution Trust, Iniciativas para la Administración de Conflictos (Conflict Mangement Indicatives) y el Servicio de Mediación Independiente, Independent Mediation Service de SudAfrica por su trabajo en Sud África; el Centro de New Mexico para la Resolución de Disputas; y Roberta Jamieson.

 

7 de Sept. 1999

 

Para Elena I. Highton y Gladys Alvarez

 

Siento un gran placer al decirles que ustedes han sido seleccionadas para recibir el Premio Mary Parker Follett de este año. Este premio se otorga anualmente a personas o a organizaciones cuyo trabajo en el campo de la resolución de disputas y la elaboración del consenso reflejaron el espíritu innovador de Mary Parker Follett.

 

Ustedes dos fueron nombradas por Sharon Press y yo se los transmito en este e-mail.

 

Yo lamento notofocarles tan cerca de la fecha en que nuestro premio será presentado. Si ustedes no están planeando estar en Baltimore para la Conferencia de PIDR a fines de este mes, y por lo tanto no pueden aceptar y recibir el premio personalmente, yo pensé que podríamos pedirle a Barbara Hulburt para que lo reciba en nombre de ustedes. Tengo entendido que ella es una amiga. Si hay alguna otra persona que ustedes quisieran que aceptara en nombre de ustedes, por favor, avísenme.

 

El nombramiento escrito por Sharon mencionó brillantemente todo lo que ustedes dos han hecho para promocionar la mediación en la Corte Suprema de Argentina. También nos informó sobre el trabajo que ustedes realizaron para establecer la Fundación Libra. Basándose en esa información yo voy a preparar un artículo breve sobre ustedes en la próxima publicación de SPIDR News.

 

Yo espero que nosotros podemos darles este premio personalmente, pero si no les es posible, por favor acepten mis profundas y muy sentidas felicitaciones por medio de este milagro llamado Internet.

 

Sinceramente,   Nancy E. Peace,

Presidenta de la Comisión para Mary Parker Follett

Gerencia participativa es una aportación de Parker Follet:

Gerencia participativa

 es una aportación de Parker Follet:

Puede relacionarse con el empowerment o empoderamiento, es decir, con tipos de empresas en donde se potencian y se abren espacios de participación a los empleados.

Follet: logró reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el enfoque contemporáneo que enfatiza el comportamiento humano. A ella se le debe más que a ninguna otra persona, el unir la administración científica con el enfoque de grupo o de sistemas a la solución de problemas administrativos.

La Sra.Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre gerentes y subordinados oscurecía su asociación natural. Es por esta razón que su "poder con" en lugar del "poder sobre" se constituye en la base para la gerencia participativa.

Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, su modelo de control "holístico" no sólo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología. Su modelo fue un importante antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera, incluyó explícitamente el entorno de la organización en su serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras.

te recomiendo el siguiente link: http://www.fundacionlibra.org.ar/maryparker1.htm

Es una entrevista a la Sra. Follet, creo que te será de ayuda para conocer un poco más el pensamiento de esta pionera del enfoque conductista y que hace parte de los llamados autores clásicos de la teoría administrativa.

Aquí un aparte:

Al principio del siglo 20, mucho antes que los autores contemporáneos en el tema, Mary Parker Follett era una defensora de los enfoques creativos y constructivos para la resolución de disputas. A pesar de ello, aún hoy, muy pocos de nosotros conocemos su nombre o hemos leído su trabajo. ¿Por qué es que Follett se aleja de nuestra vista? Una razón, dada por un admirador de ella, Elliot M. Fox, apareció en una publicación de 1968 rindiéndole un homenaje en la fecha en que ella habría cumplido 100 años. 

"Ella casi siempre se expresaba con términos simples y bastante cotidianos. Quizás la habrían estudiado más si ella hubiese desarrollado una jerga que requiriese esfuerzos periódicos para interpretarla. La cuestión es que su fraseología era tan usual que muy pocos ven la necesidad de explicarla" (Fox, 1968). Es indudable que hay más explicaciones acerca de por qué no mantuvo su reputación como pionera; y sería interesante explorarlas. Pero por ahora la tarea más importante es la de volver a mirar las ideas de Follett. Nosotros tenemos mucho para aprender y ella tiene mucho para enseñarnos. Yo he diseñado este artículo con el objetivo de alentar este proceso.

Bien adelantada a sus tiempos, Follett se movía con facilidad entre los mundos de la teoría y los de la práctica, entre los ejemplos interpersonales y los internacionales entre la especulación y la aseveración. Sus escritos siguen siendo frescos, no dogmáticos, experimentales e inspiradores. Parafrasearla sería hacerle un daño. Es por esa razón que yo aplico el sistema de tener una entrevista imaginaria con ella. Las preguntas son mías y espero que las de ustedes. Las respuestas de Follett están escritas con las palabras de ella, tal como las tiene en sus libros: "The New State" (1918), y "The Creative Experience"(1924), (La Experiencia Creativa, y en Dynamic Administration (La Administración Dinámica) que es una colección de sus artículos. Hay citaciones al final de cada respuesta en la sección de referencias que la acompaña ya aparecerán de la siguiente manera The New State (NS, The Creative Experience (CE), y Dynamic Administration (DA).

Escritos:

La administración como profesión 1925

Los elementos escenciales del mando 1933.

Mary Parker Follett, precursora de la ética empresarial

Mary Parker Follett, precursora de la ética empresarial

 

Domènec Melé

 

La filósofa Mary Parker Follett vivió entre 1868 y 1933. Tras estudiar filosofía, psicología, ciencias políticas e historia, escribió sobre política, en concreto sobre la organización y dirección industriales. Aunque no se centró en la ética empresarial o en la ética de la dirección empresarial per se, pueden hallarse algunas referencias implícitas e incluso explícitas a estos temas en su obra.

Follett sostenía que el directivo debe aceptar los estándares establecidos por las asociaciones empresariales profesionales. También era consciente de la contribución de la dirección empresarial al desarrollo individual y al bienestar y la cultura de la sociedad. Asimismo, elaboró un planteamiento seminal de la teoría de los grupos de interés.

En su artículo "Ethics in Management: Exploring the Contribution of Mary Parker Follett" ("La ética en la dirección empresarial: un estudio de la aportación de Mary Parker Follet"), el profesor del IESE Domènec Melé estudia la obra de Follett y concluye que la autora fue una auténtica pionera en el tema de la ética en la dirección empresarial aun cuando la mayoría de sus ideas precisaban un desarrollo ulterior.

Seguramente uno de sus razonamientos más importantes sea que la toma de decisiones debe tener en consideración varios aspectos y hacerse de forma integrada. Es decir, no deben separarse las decisiones económicas de las éticas. Follett afirmó: "No creo que tengamos problemas psicológicos, éticos y económicos. Tenemos problemas humanos con aspectos psicológicos, éticos y económicos, y a menudo legales". Melé interpreta esta certeza como una manera indirecta de entender que la ética no es algo externo a la empresa. "Por debajo de nuestro pensamiento subyacen determinados principios que han de ser aplicados a nuestros problemas", señaló la autora.

Follett también hizo hincapié en la necesidad de establecer unos estándares éticos en el seno de la profesión de directivo empresarial. Insistió en que las asociaciones empresariales deberían elaborar unos estándares y que éstos no deberían surgir de las demandas públicas ni de una determinada cultura social.

Otra de las contribuciones de Follett fue su intuición respecto a la gestión de los grupos de interés y el modo de resolver los conflictos entre ellos. Los grupos de interés son grupos o individuos interdependientes que afectan o a quienes afectan las decisiones empresariales. Follett sugirió tratar con los distintos grupos de interés usando un concepto ideado por ella, la perspectiva de la "unidad integradora". Integrar es buscar una solución en la que los deseos de ambas partes tienen un sitio, y en la que ninguna parte ha de sacrificar nada.

Follett también se interesó por el estudio de cómo una organización genera poder. La autora subraya que "el derecho moral a una autoridad que no se ha desarrollado psicológicamente, que no es una expresión de una capacidad, es una ética vacía". No niega el derecho moral a una autoridad, sino que considera que el poder y la autoridad han de desarrollarse. Follett observó que la autoridad real que conlleva la responsabilidad ética proviene de una función más que de una posición estática.

La cooperación está relacionada con la integración, y ésta trae consigo una "unidad integradora". De modo que alcanzar la unidad en las organizaciones empresariales es crucial. La cooperación también significa dar responsabilidad a los empleados. Follett insistió en la preservación de la integridad de todos los individuos y destacó la importancia de fomentar el desarrollo personal de todas las personas relacionadas con una organización. Precisamente, para la autora, "la función principal de la empresa es brindar una oportunidad para el desarrollo personal mediante una mejor organización de las relaciones humanas".

Follett habló de la "responsabilidad corporativa" en un sentido muy concreto. Con ese término designó la responsabilidad de todos con el conjunto. La responsabilidad colectiva es el resultado de su visión de la empresa como "unidad integradora", en la que todos los individuos están integrados en el conjunto. Para Follett la empresa, al igual que la familia, "debería estar tan organizada que todos sientan esta responsabilidad (con el conjunto)".

En este sentido, Follett creía en la profesión del directivo como un verdadero servicio. Afirmó que su oficio descansa "sobre la base de un cuerpo de conocimiento probado, y que este conocimiento se ha de usar al servicio de los demás y no simplemente en interés propio".

Esta "motivación de servicio" también tiene una connotación ética, ya que servir a las personas, en general, puede considerarse socialmente deseable y éticamente bueno. Mediante este servicio, los directivos empresariales contribuyen al bienestar de la sociedad, y al actuar haciendo uso de la imaginación, fomentan la cultura. Follett también hizo referencia al directivo ético en su mención de una serie de cualidades que creía inherentes a la profesión del directivo empresarial y que pueden contribuir a hacer del mundo un lugar mejor: "honor profesional", "integridad profesional" y trabajo "honesto" (en función de los estándares de las profesiones, entre ellos sus códigos de conducta). Según la filósofa, los directivos han de entender que la empresa es una oportunidad para el desarrollo de las personas en el seno de la organización, una contribución al bienestar social y a la cultura. La autora insistió en que los directivos deben cobrar conciencia de su responsabilidad social, no sólo como ciudadanos sino también como miembros de la profesión empresarial.

Follett rechazó la manipulación por ser éticamente impropia. Es más, presintió la necesidad de algún tipo de capacidad interna para percibir los hechos correctamente, incluso en su dimensión ética: "A la hora de recabar información sobre los hechos e informar sobre las situaciones se necesita algo más que honestidad, desinterés...; si queremos obtener una información precisa resultan imprescindibles la mayor de las delicadezas de percepción, oídos capaces de percibir todos los matices y sensibilidad para captar impresiones; por tanto, la información probablemente tendrá que ser reunida por varias personas". Esta cita recuerda la importancia de las virtudes humanas y cómo éstas contribuyen a una "sabiduría práctica", la cual, según la teoría de la ética de las virtudes, nos ayuda a descubrir la dimensión ética de la realidad.

 

Mary Parker Follet, management con perfume de mujer

Mary Parker Follet, management con perfume de mujer

De la redacción de MATERIABIZ

 Quien crea que el management es cosa de hombre está equivocado. Parker Follet ya investigaba management antes de que Peter Drucker aprendiera a gatear...

Nacida en 1868, Mary Parker Follet fue una adelantada para su tiempo. Mucho antes de la liberación femenina, esta escritora se destacó por sus grandes aportes en disciplinas tan diversas como la psicología, la filosofía, la historia y las ciencias políticas. Sus profundos enfoques en teoría de la organización le han valido la membresía del selecto club de los gurúes del management.

En el artículo "Ethics in Management: Exploring the Contribution of Mary Parker Follett", el profesor del IESE Domènec Melé destaca el papel de esta pensadora como precursora de muchas disciplinas que hoy se enseñan y debaten en las mejores escuelas de negocios del mundo.

Parker Follet concebía al proceso de toma de decisiones como una unidad integradora de las diversas dimensiones de la vida humana, donde no puede existir una separación tajante, por ejemplo, entre ética y negocios. Esta pensadora alguna vez escribió: "No creo que tengamos problemas psicológicos, éticos y económicos. Tenemos problemas humanos con aspectos psicológicos, éticos y económicos, y a menudo legales". En este aspecto, adelantándose décadas a las modernas técnicas de gestión de capital humano y retención del talento, Parker Follet bregó por que las empresas elaboraran sus propias reglas laborales en lugar de limitarse a cumplir con las regulaciones públicas.

El campo de la negociación y la resolución de conflictos tampoco quedaron fuera de los intereses de esta pensadora. Décadas antes de William Ury y el método de negociación de Harvard, Parker Follet afirmaba que la clave de una negociación exitosa radica en encontrar los puntos de acuerdo subyacentes a los conflictos, es decir, hallar una solución que concilie los intereses de las partes para que no haya vencedores ni vencidos. Es otra forma de expresar el resultado win-win que popularizó el gurú de Harvard, William Ury.

Otro de los grandes aportes de Follet al management se encuentra relacionado con la teoría de las organizaciones. Esta pensadora creía que la unión de las fuerzas de los individuos forma un todo superior que las partes. El crecimiento de las organizaciones depende del grado de cooperación de los empleados, de su alineamiento con la estrategia y objetivos corporativos. En este aspecto, Follet bregó por el empowerment, es decir, el otorgamiento de mayores responsabilidades a los empleados en la toma de decisiones.

En definitiva, los Drucker, los Peters y los Porter no lo inventaron todo. Ya a fines del siglo XIX, las raíces del management moderno tenían perfume de mujer.

Marketing del “embudo de ventas”

Marketing del “embudo de ventas”

Publicado el 29 Mayo 09 por Administrador

 

Lead, Prospect, Front-End, Back-End, Opt-In, terminología de marketing que debemos conocer si participamos gerenciando el proceso logístico.
Aquí están, éstas son las definiciones y cómo son parte de un proceso:
Definiciones

·  Lead.- Alguien con quien se espera cerrar una venta.

·  Prospect.- Cliente potencial. Es un “lead” el cual ha demostrado, por medio de una acción, un compromiso de tiempo, energía, actividad o dinero pero con quién aún no ha cerrado la venta.

·  Front-end.- Parte ancha del embudo de ventas donde se atraen leads y se transforman en prospects.

·  Back-end.- Parte estrecha del embudo de ventas en donde tienen lugar ventas de altos márgenes a clientes hiper-receptivos seleccionados por medio del embudo de ventas.

·  Opt-In.- Apuntarse a una lista de correo voluntariamente para recibir más información sobre un producto o servicio.

 

 

·  Qué es el embudo de ventas
El embudo de ventas es un proceso sistemático de ventas mediante el cual se va filtrando progresivamente a los clientes potenciales (prospects) para convertirlos en clientes y se continúa con la criba que seleccionará a los clientes hiper-receptivos.
La base de clientes se va reduciendo conforme avanzan por el embudo de ventas, sin embargo los beneficios aumentan, al venderse en el extremo estrecho del embudo de ventas (back-end) productos o servicios con elevados márgenes, a los clientes hiper-receptivos.

Para poder llevar a cabo este proceso, necesitamos atraer leads en la parte ancha del embudo (front-end), es en esta primera fase donde podemos sacar a relucir nuestra capacidad creativa en marketing.

El Front-End
El front-end es la parte más dinámica del embudo de ventas y la que exige una continua experimentación. Hay infinidad de técnicas disponibles, limitadas únicamente por los recursos y la imaginación.
A medida que internet va desarrollandose y evolucionando, aparecen nuevos métodos para capturar leads gracias a los avances de la tecnologia y a las ideas innovadoras de los emprendedores de internet.
Para generar leads se suelen utilizar banners y publicidad, hoy en día además se usan campañas PPC, social media, blogging, podcasting y otras herramientas Web 2.0.
El objetivo del front-end es atraer y cualificar a la gente que pueda estar predispuesta a comprar productos conforme entran en el embudo de ventas. En este estadio del proceso se comienza a decantar y educar a los clientes sobre las posibilidades que nosotros y nuestros productos representamos.
En la mayor parte de los casos la cualificación tiene lugar cuando una persona se apunta a una lista (opt-in) para obtener información adicional. El proceso de opt-intrasforma al vulgar navegante de internet en un cliente potencial ya que ha ejecutado una acción que indica que por lo menos tiene cierto interés en lo que ofrecemos.

Generación de Leads
El primer paso para la construcción de un embudo de ventas es crear mecanismos front-end que capten la atención de la gente. Una vez que tenemos su atención se le da la oportunidad de realizar el opt-in. Este puede realizarse de diversas maneras.

·  Suscribirse a un Boletín por correo electrónico, por ejemplo el Boletín de PBGGRLatino.com.

·  Suscribirse a un blog vía RSS o eMail.

·  Suscribirse con nombre y dirección eMail para recibir un informe gratuito, eBook, etc…

·  Marcar un casilla para recibir mas información sobre un tema/producto cuando se registra para algo, por ejemplo al registrarse en Anuncios Clasificados Gratuitos.

Estrictamente hablando, para que alguien entre en su embudo de ventas como unprospect, tienen que haber acordado recibir algún tipo de comunicación de usted. Esto es marketing autorizado, donde los clientes potenciales dan su permiso para ser contactados con más información, todo lo cual forma parte del marketing del embudo de ventas.
Debido a que el eMail es la herramienta de comunicación mas comun para hacer negocios online, a menudo el proceso de dar nuestra dirección es el precio inicial que hay que pagar cuando se entra en un embudo de ventas. A partir de ese momento se alimenta a los clientes potenciales proporcionándoles valor, desechando a aquellos que no estan cualificados para lo que ofrecemos, mientras al resto se les empieza a ofrecer productos front-end.
Descualificar leads es un proceso muy importante que tiene lugar en todos los puntos del embudo de ventas. Si alguien no recibe valor de lo que ofreces, entonces no efectuarán compras más adelante, dentro del embudo de ventas. Suponiendo que hay un grupo de gente interesado en lo que ofrecemos, es nuestro trabajo concentrar la atención en ellos y eliminar a todo el resto. Si nadie esta interesado en lo que hacemos o estos constituyen un grupo muy reducido, tal vez necesitemos modificar bien nuestro mercado objetivo o el producto o servicio que ofrecemos.

Los beneficios no estan en el Front End
Un error frecuente de muchos emprendedores de internet es creer que el lanzamiento de su primer producto es el pasaporte hacia la fortuna. Dedican tanta energia a lanzar su eBook, programa o curso, convencidos de que les hará ricos, que no son conscientes de que los verdaderos beneficios se producen en el back-end.
El front-end es una herramienta de generación de leads - no necesariamente un punto de generación de beneficios.
Esto no es una regla rígida, hay compañias que realizan beneficios procedentes exclusivamente del front-end, pero en la mayoría de los casos añadir un back-end tiene como resultado el que los beneficios se disparen.

Marketing Dinámico
La función del front-end es la de capturar la atención y atraer gente al embudo de ventas. Al existir muchas formas de captar tráfico online nunca deberíamos quedarnos sin opciones para generar leads.
La clave está en conocer las cifras. En cuanto se sabe el valor que un lead representa para nuestro negocio, y esto solo se puede saber cuando tenemos un back-end ajustado y en funcionamiento, entonces podemos trabajar en desarrollar las herramientas de marketing del front-end. Este es un proceso que nunca debe detenerse. Mientras existan nuevos métodos para realizar marketing se deben estar probando, viendo cuales generan el tráfico más cualificado y realizar ajustes al proceso hasta que los ratios de conversión se disparen.
Obviamente el tamaño de la organización determina cuanto se puede hacer, debido fundamentalmente a que los recursos son limitados. Hay que determinar cual es la mejor solución que funciona bien, la cual podría ser escribir y publicar artículosgratuitos o eBooks, utilizar afiliados, realizar teleseminarios, o fomentar referencias boca a boca mediante marketing viral, publicar artículos en un blog o cualquier combinación de estas y otras herramientas, tanto on-line como off-line.

El front-end ayuda a cualificar a los clientes potenciales y a convencerles de que merece la pena establecer relaciones con nuestro negocio. Esa relación se hace mas fuerte a medida que los clientes consumen más de la información gratuita que ofrecemos, compran productos front-end y aprenden a confiar y apreciar lo que proporcionamos. A partir de ahí, entran en el back-end donde se realizarán ventas con elevados margenes a los clientes hiper-receptivos.

Basado en información proporcionada por Yaro Starak