Blindando a la Organización de los Errores Mentales del Directivo.
Blindando a la Organización de los Errores Mentales del Directivo.
Por Carlos Guzmán Dibella.
Recientemente, habiendo estado en una reunión de
negocios en donde había un grupo de ejecutivos
dirigidos por una persona con el más alto rango
jerárquico de su empresa, me impresionó cómo el
director de ese grupo era capaz de soltar frases, ideas y
argumentos que eran, cuando menos, inexactos y
frecuentemente falsos. Ideas que sólo él tenía, que su
grupo no compartía pero que nadie refutaba por el
poder que dicha persona representaba. Al terminar la
reunión, casi toda la gente, miembros todos del equipo
debajo de dicho director, coincidieron con que las
ideas de dicho directivo estaban plagadas de errores
mentales.
La experiencia me inquietó pues en el ambiente
empresarial frecuentemente se encuentran personajes
que a lo largo del tiempo van repitiendo una mentira o
una inexactitud hasta convertirla en verdad universal.
La inquietud me recordó un excelente documento,
llamado « Los Siete Saberes Necesarios a la Educación
del Futuro » editado por la “Organización de las
Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la
Cultura” y cuyo autor es Edgar Morín en donde toca el
tema de Los Errores Mentales diciendo que ningún
dispositivo cerebral permite distinguir la alucinación
de la percepción, el sueño de la vigilia, lo imaginario
de lo real y lo subjetivo de lo objetivo.
De dicho documento, cito un párrafo que nos debe
traer luz al tema de este artículo:
“La importancia del fantasma y del imaginario en el
ser humano es inimaginable; dado que las vías de
entrada y de salida del sistema neuro-cerebral que
conectan el organismo con el mundo exterior
representan sólo el 2% de todo el conjunto, mientras
que el 98% implica al funcionamiento interior, se ha
constituido en un mundo psíquico relativamente
independiente donde se fermentan necesidades, sueños,
deseos, ideas, imágenes, fantasmas, y este mundo se
infiltra en nuestra visión o concepción del mundo
exterior.”
“También existe en cada mente una posibilidad de
mentira a sí mismo (self-deception) que es fuente
permanente de error y de ilusión. El egocentrismo, la
necesidad de auto-justificación, la tendencia a
proyectar sobre el otro la causa del mal, hacen que
cada uno se mienta a sí mismo sin detectar esa mentira
de la cual, no obstante, es el autor.”
Edgar Morín sostiene que nuestra memoria misma está
sujeta a numerosas fuentes de error. Una memoria no
regenerada con la remembranza tiende a degradarse;
pero cada remembranza la puede adornar o desfigurar.
Nuestra mente, de manera inconsciente, tiende a
seleccionar los recuerdos que nos convienen y a
rechazar, incluso a borrar, los desfavorables; y cada
uno puede allí adjudicarse un rol adulador. También
tiende a deformar los recuerdos por proyecciones o
confusiones inconscientes. Existen, a veces, falsos
recuerdos con la persuasión de haberlos vivido y
también recuerdos que rechazamos porque estamos
persuadidos de no haberlos vivido jamás. Así, la
memoria, fuente irremplazable de verdad, puede estar
sujeta a los errores y a las ilusiones.
Por el documento publicado por la ONU, aparentaría
que lo que me impresionó de ese directivo es algo que
está totalmente identificado y, sin embargo, se permite
con frecuencia que una persona con este tipo de
problemas, tenga una posición directiva e influencie el
destino, la dirección, la estrategia y la tácticas de su
grupo, división o empresa con sus ideas plagadas de
“errores mentales”.
Lo anterior es un problema de las organizaciones
mexicanas en donde las estructuras son muy familiares
o muy dictatoriales, pues en ellas solo impera la voz
del dueño o del director. En las empresas en donde
existen prácticas de gobierno, en donde se tienen
equipos de trabajo autogestionados en los niveles
operativos y en las cuales se cuenta con un consejo de
administración, se logra “blindar” a la empresa de los
posibles errores mentales que pueda generar el
director.
En realidad todo director tiene un conjunto de ideas
(teorías, doctrinas, ideologías) que no sólo están
sujetos al error sino que caen en las trampas de
proteger los errores e ilusiones resistiéndose a la
información que no conviene o que no se puede
integrar. Siempre se encontrará un cierto grado de
reacción a las teorías contrarias o a los argumentos
adversos. Aunque las teorías científicas sean las únicas
en aceptar la posibilidad de ser refutadas, también
tienden a manifestar esta resistencia.
Para neutralizar los errores mentales, se debe recurrir a
la racionalidad. Es decir, a tener una disciplina de
análisis y razonamiento sobre los problemas que
permita ir más allá, mucho más allá, de la opinión
parcial de un directivo con errores mentales. La
racionalidad dentro de la empresa implica el poner
sobre la mesa teorías coherentes, verificar su lógica,
encontrar un modelo de referencia que permita hacer
análisis estratégicos basados en hechos y nutrir un
ambiente abierto a la discusión para evitar que se
vuelva a encerrar en un adoctrinamiento en voz del
director que quiere imponer, a todas luces, sus ideas.
Si bien, tanto el documento citado, como muchos otros
libros sobre el pensamiento y el comportamiento
humano, pueden ahondar en el porqué una persona
comete errores mentales y produce fantasías que sólo
él se cree, en el ámbito empresarial basta con seguir un
consejo fundamental que es la base del método del
caso utilizado por la escuela de negocios de Harvard y
en México por el IPADE y que dicta el “ir a los
hechos”.
Si en cualquier entorno del quehacer empresarial se
empieza por basar el análisis en los hechos, se está de
facto blindando a la empresa y al grupo contra los
errores mentales y mentiras-convertidas-en-verdades
de un director poco realista. En la primera fase de un
análisis de problemas, se debe buscar que las opiniones
queden fuera, haciéndole caso únicamente a los hecho.
Concentrarse inicialmente en los hechos permite
aterrizar a la realidad un contexto empresarial y crear
el terreno propicio para encontrar respuestas a los
problemas.
Por supuesto, avanzado el proceso, las opiniones deben
tener un peso importante y los juicios basados en la
experiencia y en la intuición pueden ser el detonante
para una idea brillante. Sin embargo esas opiniones
tendrán mucho mayor peso cuando son externada a la
luz de un análisis de hechos realizado a conciencia.
Si una vez que se han analizado los hechos, se aplica
un proceso de cuestionamiento que pregunte
reiterativamente “¿porqué?” a todas las causas del
problema y luego a las causas de las causas del
problema y así hasta llegar a los problemas
fundamentales, se pueden lograr excelentes resultados.
El método del caso dice de manera simple: analícense
los hechos desde todos los puntos de vista que sea
práctico hacerlo, identifíquense los problemas y
apórtense ideas de solución. Ello, llevado al contexto
de la empresa, no sólo permite que la base de análisis
basada en hechos de un buen soporte, sino que también
permite que los problemas que se identifiquen en el
proceso reiterativo de preguntar “¿porqué? Y ¿porqué?
Y ¿porqué?” sean realmente los problemas más
importantes a resolver.
Si se compete el error de partir de un análisis poco
objetivo, se puede inclusive caer en centrarse en
problemas que no son los problemas fundamentales.
Es difícil acotar la discusión de un problema a los
hechos, pues todos los participantes están
generalmente impacientes de empezar a dar sus
opiniones, sin embargo, si dentro de su empresa Ud
incluye una metodología de análisis y solución de
problemas que inicie basándose únicamente en los
hechos, seguramente logrará que cuando llegue el
momento de dar opiniones, estas sean mucho más
realistas y se lograrán conclusiones y acuerdos que
tengan mayor consenso y estén menos vulnerables a
los efectos de los errores mentales de un directivo con
poco sentido de realidad.
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El autor es director general de Grupo Arion
(www.grupoarion.com.mx), empresa dedicada a
soluciones de software, consultoría empresarial y
capacitación. cguzman@exsyst.com.mx
11 comentarios
Rocio Valderrama 534 -
Jose Luis Sanchez 534 -
Estoy de acuerdo que cuando un directivo comete errores los demas debemos blindar a la organizacion basado en los hechos realistas con los que ha funcionado esta.
Antes de tomar una desicion debemos analizarla y cuestionarla del por que de cada una de las causas del problema, para asi poder llegar a el logro de los objetivos.
juan manuel salinas chaidez 472 -
gustavo valencia 472 -
ivon rivera 472 -
Fernando Haupt Gutierrez -
Fernando Guzman Lares 234 -
Para evitar tener errores mentales necesitamos ser racionales, quitarnos eseegocentrismo que tengamos asi como, la posible decepcion que pudieramos tener un nosotros. Y cuando se haya caido en un error hay que saber analizarlo y corregirlo ademas hay que estar enfocados en cuales son los errores fundamentales o mas importantes para resolverlos primero, porque no vale la pena estar demorandonos en errores que son poco significados para la empresa o para nosotros.
Iris Yuliana Andalón Carrillo grupo:234 -
Nayla sanchez rayon 472 -
Puesto que lo que nos queda de los acontecimientos son sucesos en nuestra mente, es facil, al pasar del tiempo, transgiversar estos hechos y modificarlos, o hasta suprimirlos. Dado que esto sucede con mucha facilidad, es necesario realizar ejercicios que permitan a travez de la remembranza mantener la adecuada realidad de las situaciones.
Pero como esto no es algo 100% confiable es necesario que nos basemos en hechos documentados, en el caso de una organizacion es necesario tener el consens de varias personas y no solo de alguin autoritario o una direccion patriarcar, que no hacen mas que reforzar este comportamiento erratico.
Todo esto aunado a una constante retroalimentacion permitiran evitar toda esta serie de errores
ESCALANTE ISLAS JULIO CESAR .........234 -
Por eso es tan importante nunca quedarse callado cuando vemos a personas, que están en un continuo error, hay que apoyarlo dándole opciones para que se pueda crear un mejor camino y que en verdad lleve al crecimiento o evolucion hasta mejorar y ya no tener casi errores.
Natalia Rangel Carey 472 -
Es muy cierto lo que dicen de las empresas en México, siempre nos vamos a los extremos, y las personas que forman parte de ella, muchas veces no hablan por no quedar mal, no hacer el ridículo, el miedo de ser despedido por no estar de acuerdo con el superior, en fin. Y es uno de los principales problemas que nos evita el crecimiento continuo, no vemos o mas bien no queremos dar los las posibles soluciones a los problemas por que aparte de todo no estamos acostumbrados a ser tomados en cuenta, al menos los de mas bajo rango. Y luego si los superiores creen que son autosuficientes y nadie los corrige, se torna todo en un circulo vicioso quedándose en mismo nivel o peor aun decayendo poco a poco. Por eso es tan importante nunca quedarse callado cuando vemos a personas, que están en un continuo error, hay que apoyarlo dándole opciones para que se pueda crear un mejor camino y que en verdad lleve al crecimiento continuo.